苦練內(nèi)功：甘削己足，適IBM之履

　　壓強(qiáng)原則和低價(jià)策略讓華為在市場開拓上如有神助，但研發(fā)管理體系的打造卻不是一腔熱血可以達(dá)成。

　　1998年，華為交換機(jī)用戶板因?yàn)樵O(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致對全網(wǎng)一百多萬塊用戶板進(jìn)行整改；2000年，華為因?yàn)楣饩W(wǎng)絡(luò)設(shè)備的電源問題而從網(wǎng)上回收、替換了20多萬塊電路板，造成十幾億損失……所有這些錯(cuò)誤都會要求系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和研發(fā)全部推倒重來，之前的努力付諸東流。

　　華為下定決心，要改變其研發(fā)管理體系。1998年，華為與IBM合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)項(xiàng)目。

　　“沒有IBM，沒有的華為。”華為高級副總裁丁少華直言不諱。

　　引入IBM合作前，華為的訂單及時(shí)交貨率僅50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本低的集成供應(yīng)鏈。

　　對于學(xué)習(xí)IBM，華為內(nèi)部意見多有分歧，認(rèn)為“美國鞋”不適合“華為腳”。任正非力排眾議：“我恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了幾本書了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么去開‘流程處方’，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。我們將通過培訓(xùn)、考試競爭上崗，不能通過考試的要下崗。”

　　任正非甘愿削自己的“足”，以適IBM的“履”。IBM派出50位顧問，在華為一待是5年，與之配合，華為專門成立管理工程部，進(jìn)行長達(dá)5年的流程再造。為此，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年在5000萬美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為為了業(yè)務(wù)流程變革，至少交納了高達(dá)10億元的學(xué)費(fèi)。

　　去年，IBM建議華為將業(yè)務(wù)拓展至智能手機(jī)與平板電腦領(lǐng)域，同時(shí)加強(qiáng)手機(jī)品牌宣傳。這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入在2011年華為收入中的占比約為五分之一。

　　中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授吳春波，是《華為基本法》的起草人之一，他從1995年開始便擔(dān)任華為公司高級顧問，至今已有17個(gè)年頭。

　　在吳看來，全面引進(jìn)的管理體系，改造華為的組織基因，增強(qiáng)組織的活力，提高組織的運(yùn)行效率，全面地提升組織的核心競爭力，是華為基業(yè)長青的秘訣。而華為“全員持股”，亦是極好的激勵(lì)機(jī)制。

　　2001年開始，華為實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對象一種虛擬的股票，激勵(lì)對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動失效。

　　華為內(nèi)部員工透露，華為員工按生產(chǎn)、研發(fā)、市場銷售和客戶服務(wù)劃分四個(gè)體系。一般在市場銷售和研發(fā)部門工作5年后，每月薪水加上年終獎和股票分紅，一般都會在20萬元甚至更高。

　　員工持股，充分發(fā)揮了個(gè)體的主觀能動性和工作積極性，“沒有哪個(gè)企業(yè)，像華為這樣有凝聚力”，飛象網(wǎng)CEO項(xiàng)立剛這樣評價(jià)員工持股機(jī)制。

　　當(dāng)然，隨著華為高速發(fā)展時(shí)期的過去，員工持股機(jī)制的后續(xù)能否奏效是其大的挑戰(zhàn)。在企業(yè)保持相對高速增長時(shí)，這項(xiàng)制度的激勵(lì)作用無比強(qiáng)大。但是一旦企業(yè)增速下降，其作用必然被削減。華為2010年的分紅高達(dá)2.98元/股（凈資產(chǎn)收益率達(dá)到54%），2011年則下降為1.46元/股（收益率為27%），約下降了一半。機(jī)制持續(xù)有效的前提必須是，公司能保持持續(xù)的增長，并且增長要大于由CPI、房價(jià)等綜合社會成本上升的速度。

　　“所謂量體裁衣，合身、優(yōu)化的管理體系，對任何公司的長遠(yuǎn)發(fā)展都是重要的。”愛立信東北亞區(qū)執(zhí)行副總裁兼市場與戰(zhàn)略部總經(jīng)理馮映奪說，愛立信的諸多管理系統(tǒng)用的也都是Accenture、HP、SAP、IBM等系統(tǒng)。而愛立信作為百年老店，現(xiàn)在仍然每年都有員工持股政策。“當(dāng)然我們員工持股過程是公開的，透明的。”

　　轉(zhuǎn)型之變：面向終端消費(fèi)者

　　燒不死的鳥是鳳凰。今年上半年，華為銷售收入達(dá)1027億元（約合162億美元），一舉超過愛立信，成為全球銷售額第一的電信設(shè)備制造商。

　　但在行業(yè)人士看來，全球電信設(shè)備業(yè)已是個(gè)沒有“錢途”的行業(yè)。在這十年中，全球電信設(shè)備業(yè)規(guī)模始終維持在1300億美金上下，具體到華為，過去十年的增長，并非來自市場的增量，而是行業(yè)殘酷的淘汰賽下的此消彼長。

　　華為已然意識到運(yùn)營商市場的天花板。這個(gè)B2B的優(yōu)等生，從運(yùn)營商一枝獨(dú)秀，轉(zhuǎn)為運(yùn)營商、企業(yè)網(wǎng)和消費(fèi)者市場三路并進(jìn)，并學(xué)習(xí)如何向B2C轉(zhuǎn)型。

　　“我們的手機(jī)在進(jìn)步，但是我們的好處總是表達(dá)不出來。”華為高級副總裁余承東坦言，品牌和渠道是華為終端的兩大軟肋。

　　“我沒有錢做廣告，另外，我們的人還不懂得怎么做廣告。華為AscendP1的廣告，做成了一個(gè)老頭智者和白馬相撞，是我們在電視廣告方面的經(jīng)驗(yàn)不足，有爭議，批評的人不少。”