本文描述了截至2003年底項目管理的發(fā)展?fàn)顩r，并預(yù)測了未來五年內(nèi)項目管理的發(fā)展方向。本文由項目管理者聯(lián)盟(www.mypm.net)翻譯組編譯。

第一部分.組織內(nèi)的項目管理
1-1 項目管理的特征
    項目管理與功能型組織管理的區(qū)別
    管理整個項目生命周期：
    獲得項目收益：
1-2 項目、項目群和項目組合
    它們的分類和管理需求
    軟件/信息系統(tǒng) /IS 項目:
    定義項目分類和子分類
    在分類和子分類中區(qū)分項目
    多項目的項目群
    英國的項目和項目群管理:
    項目群管理的角色:
    作為政府中介的大型項目管理:
    項目組合
    三種常見的項目組合類型：
1-3 項目管理過程中組織的能力及其成熟度
    項目管理能力的評估和提高
    項目管理成熟度模型
    項目管理學(xué)院的OPM3模型：
    英國的成熟度模型：
    日本的P2M模型：
    項目總監(jiān)/CPO:
　

半個世紀(jì)以來，項目管理實踐得到了長足的發(fā)展，并且為所有行業(yè)、科研院所以及政府所應(yīng)用。本文主要包括以下四個部分：

第一部分.組織內(nèi)的項目管理

第二部分.項目管理的應(yīng)用、實踐以及相關(guān)工具

第三部分.項目管理與人

第四部分.未來五年內(nèi)項目管理的發(fā)展方向

本文從全球化的角度出發(fā)加以討論，每個部分會主要討論幾個課題。
第一部分.組織內(nèi)的項目管理

本部分包括以下三個課題：

部分1-1 項目管理的特征：項目管理與功能型組織管理的區(qū)別

部分1-2 項目，項目群以及項目組合：其分類以及管理需求

部分1-3 項目管理過程中組織的能力及其成熟度：項目管理能力的評估和提高
1-1 項目管理的特征

項目管理與功能型組織管理的區(qū)別
項目存在于各種類型的企業(yè)中，是各不相同卻又非常復(fù)雜的過程。在此過程中，或創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新設(shè)備，或提供新的服務(wù)、引發(fā)新的事件，給組織帶來重大的、期望的變化或者幫助組織從自然或者人為的災(zāi)害中恢復(fù)過來。項目在時間和進度上都有起始點和終止點，且都要經(jīng)過一系列生命周期階段。

項目管理理論之所以得到長足的發(fā)展，是因為工業(yè)時代較為傳統(tǒng)的、既定的管理理論和方法在管理典型的功能型組織（包括各種持續(xù)的、重復(fù)性的作業(yè)）時已經(jīng)無法很好地實現(xiàn)計劃、控制和管理項目、項目群或者項目組合。由于項目由種類繁多的任務(wù)組成，需要具備各種專業(yè)技能，所以項目執(zhí)行過程將穿越傳統(tǒng)的功能型組織的邊界（？）。所有項目都是臨時性行為，有嚴(yán)格的時間限制，所以不會為那些參加項目的人提供穩(wěn)定的從屬組織。要面臨的挑戰(zhàn)在于：如何在正確的時間完成正確的項目，同時為那些對項目作出貢獻的專業(yè)人員提供穩(wěn)定的、有助于發(fā)展項目所需要的技能的“家”。

項目管理不同于功能型組織管理的關(guān)鍵，在于其對各項目、項目群和項目組合分配綜合職能的特點（將在下文描述）：

· 總經(jīng)理/主管
· 項目聯(lián)合管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或者項目聯(lián)合管理委員會）
· 項目以及項目群贊助方（或者主管）
· 項目管理經(jīng)理（或者項目總監(jiān)/CPO）（項目管理辦公室/PMO）
· 項目/項目群經(jīng)理
· 相關(guān)的功能（技術(shù)專家）經(jīng)理以及功能型項目

這些職責(zé)在當(dāng)前的項目管理文獻中有詳細的描述（范例請參考Archibald 2003， 第82-106頁及第201-225頁。）

· 在項目的整個生命周期里，應(yīng)用綜合性、預(yù)測性的實踐、方法、系統(tǒng)和工具，產(chǎn)生并有效利用各種信息，以制訂計劃、安排進度、監(jiān)控以及控制項目、項目群和項目組合的范圍、風(fēng)險、進度、資源和費用。有時候需要重復(fù)進行此過程（如軟件或者研發(fā)項目），但是這些過程仍然有一個對于整個項目而言可預(yù)測的目標(biāo)。
· 組建和領(lǐng)導(dǎo)項目（群）團隊，團隊需由接受過各種培訓(xùn)的職能經(jīng)理和專業(yè)人員組成，以創(chuàng)建、計劃、執(zhí)行和管理項目以及項目群。

通常情況下，在一個復(fù)雜的組織內(nèi)應(yīng)用項目管理都會產(chǎn)生一個分配職責(zé)的項目/功能矩陣，這些矩陣可以是強矩陣，也可以是弱矩陣，隨項目（群）經(jīng)理授予項目團隊成員的權(quán)力不同而異。

管理整個項目生命周期：

項目與企業(yè)在管理上的主要區(qū)別（有人說是的區(qū)別）在于項目有一個生命周期：開始，執(zhí)行，然后結(jié)束。更確切地說，一個項目包括為數(shù)眾多的生命周期階段，簡單的定義是：概念產(chǎn)生，項目的定義、執(zhí)行以及項目的結(jié)束。（生命周期模型將在下文詳細討論）。早年項目管理實踐注重計劃和控制項目的執(zhí)行，現(xiàn)在重點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到概念產(chǎn)生階段，而項目組合管理（將在后面討論）將組織的戰(zhàn)略發(fā)展管理和項目管理聯(lián)系在一起。如今，對于一些項目管理者而言，項目的生命周期已經(jīng)延伸，包含項目完成后從中獲得的預(yù)期結(jié)果。

獲得項目收益：
2003年，我們看到，項目管理理論的發(fā)展，即關(guān)注后完成目標(biāo)的重要性以獲得項目的收益（？）。項目經(jīng)常需要組織自身的改變以獲得項目的收益，因此項目管理通常包括成功完成項目所引起的組織變更。這個可以看作項目后階段，也許可以叫做“項目結(jié)果的集成”或“項目收益的實現(xiàn)”。如果項目是根據(jù)與外部客戶簽訂的合同進行的，那么項目的主要收益將是合同內(nèi)財務(wù)利潤的實現(xiàn)，當(dāng)然也包括項目執(zhí)行過程中獲得的經(jīng)驗以及與該客戶未來業(yè)務(wù)合作的可能性，或者用獲得的經(jīng)驗與其他客戶進行業(yè)務(wù)合作。對于項目的客戶或購買者而言，必須將項目結(jié)果（如：新信息系統(tǒng)，新辦公樓，新廠房，新產(chǎn)品）與正在進行的業(yè)務(wù)結(jié)合起來。

1999年，F(xiàn)ern在其“ Time-to Profit Project Management” 一書中舉例說明了這種發(fā)展，強調(diào)新商業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目的管理目標(biāo)不僅僅是發(fā)布一個新產(chǎn)品，更是要從該產(chǎn)品在市場的銷售中獲取利潤。“現(xiàn)在，幾乎所有首席執(zhí)行官都想知道自己何時可以獲取收益、預(yù)期收益程度如何，而不是項目何時結(jié)束、費用多少。解答這些問題的進程和系統(tǒng)仍然處于發(fā)展階段，遠遠沒有達到成熟的地步。”（Harpham 2000， 第4頁）。有時候需要任命一個“業(yè)務(wù)變化經(jīng)理”來負責(zé)項目收益的獲取。
1-2 項目、項目群和項目組合
它們的分類和管理需求

項目管理的共性是:不同項目的規(guī)模、形式、風(fēng)險的高低和復(fù)雜程度各不相同，其產(chǎn)品和結(jié)果也差異巨大。基于眾多的原因，實際中應(yīng)用的項目的分類方法對所有的組織都是有用的，但目前還沒有一個被普遍接受的項目分類系統(tǒng)。目前有兩種努力方向去發(fā)展并評測這些方法（見Archibald 和 Voropaev2003，Crawford et al 2002，和PMI的調(diào)研項目――發(fā)布在www.pmi.org/info/PP_ResearchCurrentProjects.asp上的“可能的項目分類系統(tǒng)”）。