自2007年參加工作以來，參與的項目也有好幾個了，但都是以項目成員的角色參與，從來沒有以項目經(jīng)理的角色參與項目。中國有句古話叫“旁觀者清”，同一個問題站的角度不同，可能會形成不同的結(jié)論。下面我以一個普通項目成員的角度談一下對項目管理的幾個看法，希望大家給予指正。
　　1、團隊成員選擇人員選擇要謹慎，要盡量選擇合適的人員，在選擇團隊成員時要重點考慮其團隊合作能力、編碼可讀性、能力和項目的匹配度等因素。
　　2、項目遠景的確定項目初期項目經(jīng)理需要和高層以及客戶協(xié)商，定下項目的遠景目標（即項目的目的，要實現(xiàn)的整體功能等），遠景目標不用太長太細，但一定要有，好的遠景目標猶如大海中的燈塔一樣，可以讓項目組不會在項目過程中迷失方向。
　　3、項目計劃項目計劃是項目重要的文檔之一，需要由項目經(jīng)理根據(jù)實際情況進行制定，需要注意的是項目計劃不是一次確定永遠不變的，項目計劃是一個從粗到細、從大到小的逐步過程，需要在項目的整個周期不斷細化，調(diào)整。
　　4、需求階段按照公司的方向需求由專門負責需求的人員來收集，需求人員將需求定義好形成文檔后，再由項目組人員進行設(shè)計。身為項目經(jīng)理一定要盡早參與這一過程，介入越早越好，需求收集過程可以以需求人員為主，項目經(jīng)理為輔的模式進行，由需求人員負責收集需求并以需求用例的方式編寫文檔，由項目經(jīng)理審閱并組織需求評審，只有需求評審?fù)ㄟ^后，需求收集過程才能階段性結(jié)束。
　　5、項目框架選型和搭建需求確定后，如果客戶沒有明確要求，項目經(jīng)理需要為項目確定框架和采用的技術(shù)。有時這一過程可以由項目經(jīng)理和項目組中的技術(shù)骨干一起來完成。
　　6、設(shè)計階段由項目經(jīng)理和技術(shù)骨干一起完成項目的總體設(shè)計并經(jīng)過設(shè)計評審，然后各個分模塊的設(shè)計可以分給具體的成員來設(shè)計、由項目經(jīng)理和技術(shù)骨干審核；也可以不分統(tǒng)一由項目經(jīng)理和技術(shù)骨干完成，但設(shè)計文檔一定要由惟一的一個人來完成（項目經(jīng)理通常是佳人選），一則可以保持文檔編寫風(fēng)格的一致性，二則可以保證項目組有人可以通曉整個項目的詳細設(shè)計，從整體上把關(guān)，三則可以節(jié)省項目成員的時間，讓其將精力放在實現(xiàn)上。
　　7、實現(xiàn)階段進入實現(xiàn)階段后，項目經(jīng)理需要控制的方面主要有代碼質(zhì)量控制、進度控制控制等，代碼質(zhì)量可以通過代碼抽查、復(fù)查、制定代碼簽入規(guī)則等手段控制，進度可以通過檢查進度表來控制，需要注意的是項目經(jīng)理要隨時準備好幫助項目成員解決遇到的難題，包括技術(shù)和非技術(shù)方面的。
　　8、測試階段需求文檔確定后，需要和測試組進行協(xié)商，由測試組準備測試用例并提交大概需要的測試時間。隨后的各個評審（如設(shè)計審核）要保證測試組必須有人參與，因為測試人員和QA人員更能發(fā)現(xiàn)評審問題。
　　9、實施進入實施階段后，項目遇到的問題會比較多，其中很多并不是技術(shù)方面的，而是客戶管理制度方面的、客戶現(xiàn)場環(huán)境方面的。由于經(jīng)過長期的開發(fā)階段項目成員都比較疲憊并且在實施階段出現(xiàn)的問題比較多，所以項目成員在士氣和心情方面容易不穩(wěn)定，這時需要項目經(jīng)理來掌控，要穩(wěn)定項目成員的心情、提升士氣，并多和客戶溝通解決發(fā)現(xiàn)的問題。
　　10、技術(shù)測試如果項目是以前沒有做過的類型，則需要通過技術(shù)測試來驗證選定的技術(shù)是否具有可行性，技術(shù)測試需要注意的問題有技術(shù)測試一定要模擬終用戶的實際環(huán)境，不能在開發(fā)環(huán)境中進行測試。
　　11、簽入控制和進度控制項目經(jīng)理一定要保證每天有合適的時間段用來檢查項目成員簽入的代碼的質(zhì)量（包括功能正確性和規(guī)范性等）和任務(wù)的完成情況，發(fā)現(xiàn)問題要及時解決。
　　12、任務(wù)分配任務(wù)分配宜小不宜大，一般來說分配周期可以以一周為一個周期，在給成員分配任務(wù)時需要得到成員肯定，不能硬性的分配任務(wù)�？梢詤⒖糥P的任務(wù)分配法。
　　13、定位問題項目經(jīng)理首先要明白自己所處的位置，明白自己是一個樞紐，要起到潤滑油的作用，處理好項目各關(guān)聯(lián)方的關(guān)系。項目經(jīng)理不一定是項目組中技術(shù)能力和管理能力強的人，但一定要是項目組中會處理人際關(guān)系的人，所有的管理問題歸根結(jié)底都是人的問題，把人的關(guān)系處理好了，項目管理成功了一大半，“會做的人讓他做，不會做的人教他做，不愿做的人催他做”。
　　14、項目規(guī)范的制定身為項目經(jīng)理是項目的總負責人，有些項目的基礎(chǔ)規(guī)范需要項目經(jīng)理來制定，比如項目代碼規(guī)范（可以在公司代碼規(guī)范基礎(chǔ)上進行修改）、項目溝通機制（項目例會多少時間召開一次？以什么樣的形式召開？項目進行過程中如果遇到了問題怎么反饋?）等。
　　15、權(quán)利的應(yīng)用身為項目經(jīng)理，在項目中所擁有的權(quán)利肯定比其它團隊成員要多，行使權(quán)利的機會也較多，但項目經(jīng)理一定要合理的使用自己的權(quán)利，權(quán)利行使不當容易傷害團隊的氛圍，影響團隊的戰(zhàn)斗力。在行使權(quán)利時有兩點要注意，
　　1）要多使用影響力，少使用組織賦予型權(quán)利，影響力是指自己通過平常的為人處事、通過自己的工作資歷和解決問題的能力掙得的，有時可能一個普通的團隊成員其影響力會大過項目經(jīng)理；而組織賦予型權(quán)利是公司章程中賦予的，在項目團隊中肯定是項目經(jīng)理的組織賦予型權(quán)利大。多使用影響力少使用組織賦予型權(quán)利可以比較柔性的管理項目團隊、不會讓人感到盛氣凌人，不會引起反感，對凝聚團隊成員比較有好處。但如果遇到非應(yīng)用組織賦予型權(quán)利不可的時候也不要猶豫，一定要明白組織賦予型權(quán)利是解決問題的一種方式，只不過其優(yōu)先級低于影響力。
　　2）切莫看低自己，有些項目經(jīng)理以為自己只是干活的，和普通項目成員的惟一區(qū)別只是自己要干的活多一些，這是很錯誤的認識，如果有這樣的認識不能合理的行使自己的權(quán)利，不能起到樞紐的作用。