又過了一個(gè)星期，事態(tài)有所改進(jìn)，開發(fā)組的上司H也不知從哪里知道了這件事，寫信給A說要把工作重心轉(zhuǎn)移到我分配的事務(wù)上。然后我們上司D也對(duì)A做特別安排，讓他全力幫助我。A態(tài)度馬上大轉(zhuǎn)變，說他會(huì)全力和我一起協(xié)作，我仗著我有令箭和A的態(tài)度轉(zhuǎn)變，開始給他分配任務(wù)，每天和他進(jìn)行2分鐘的Scrum。同時(shí)也幫他開始建立開發(fā)環(huán)境，我花費(fèi)了三天，才把他的開發(fā)環(huán)境整理清除，他被聘開始工作到現(xiàn)在，對(duì)自己的開發(fā)環(huán)境維護(hù)什么都沒有做，一切都是亂七八糟，然后自己還不懂到我們的開發(fā)測(cè)試Wiki上找答案。讓我可笑可氣的是，他拿了一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題問我如何處理。錯(cuò)誤信息在他面前，讀一讀，再考慮一下能解決，A的處事態(tài)度怎么能這么不認(rèn)真，還是能力不行？三天之后，一切都搞好了，我覺得，A也該開始閱讀項(xiàng)目文檔，并向我向開發(fā)者提出大量的問題。

事實(shí)還不是我想象的那樣，時(shí)間到十月初的第二個(gè)星期，我在周一分配了任務(wù)讓他閱讀文檔，我給了他一個(gè)星期。我認(rèn)為，作為高級(jí)工程師，是知道自己該做什么，我的分配是很清晰的，閱讀文檔，準(zhǔn)備寫測(cè)試計(jì)劃，有任何問題，盡管問我。周五中午B跑來跟我說，開發(fā)部上司H很不滿A不準(zhǔn)備在下一周進(jìn)行程序發(fā)布測(cè)試（Release Verification Testing），我說我完全支持A的決定，心里還有高興，A終于可以專心做正事了。我甚至對(duì)B說我覺得A需要一點(diǎn)時(shí)間閱讀文檔。如果他能專心做事有進(jìn)展，我會(huì)幫他處理這些雜事的。下午，我馬上發(fā)現(xiàn)我的想法是極大錯(cuò)誤，A和開發(fā)者開會(huì)時(shí)凈問一些沒有一點(diǎn)技術(shù)背景的問題。我坐在那里看著開發(fā)者艱難地解答他提出的問題，還有他不著邊際的回復(fù)，心里急！后我坐了35分鐘，借口離開去找B反映這個(gè)發(fā)現(xiàn)。我容忍了A四個(gè)星期的不作為，他已經(jīng)開始破壞我的全盤測(cè)試計(jì)劃。

于是我和B又找了我們前任QA Lead ?? J。J是個(gè)德高望重的人，A之前的QA Lead，給了我們的建議是，直接找上司D。于是我和B起草了一封信說A一個(gè)星期下來沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，反而有負(fù)進(jìn)展。他的態(tài)度是我們不能容忍的。希望D能替我們安排一個(gè)好的解決方案，我們對(duì)事情發(fā)展到這個(gè)狀態(tài)已經(jīng)無能為力了。，我仔細(xì)想了一下，和D見面時(shí)不能透露無望的神情。讀者如果看過《教父》，知道Don Corleone在電影一開始接見好萊塢大明星Johnny Fontane，Johnny希望Don幫他擺平一個(gè)電影角色的，當(dāng)時(shí)他無望地對(duì)Don說，“Godfather， I don’t know what to do…”Don的反應(yīng)是痛斥Johnny的無能，說“You can be like a Man!!...”我當(dāng)時(shí)的感受可能和Johnny Fontane差不多。我在周日晚上仔細(xì)考慮了一下，知道自己不能象廢物一樣給上司D匯報(bào)這一情況。而且Ken Schwaber在他的書中提到，Scrum master必須能夠?qū)η闆r和發(fā)展作出合理判斷，把各種可能發(fā)生的事件和后果進(jìn)行總結(jié)歸類，再同管理層進(jìn)行溝通，幫助管理層理解種種處理的不同后果。我列舉了幾種處理方式：

1、調(diào)離A，在分配新的人員給我。后果是要重復(fù)一系列培訓(xùn)，開發(fā)環(huán)境設(shè)置等工作。

2、分配新的人員給我，讓A和這個(gè)新人一起協(xié)作相互牽制，如果A合作不順要管理。后果是我不需要太多介入培訓(xùn)新人，幫助設(shè)置開發(fā)環(huán)境的問題。而且我可以繼續(xù)我的測(cè)試工作。但是要更多地管理。

3、繼續(xù)給A一定的時(shí)間，我會(huì)更嚴(yán)格地監(jiān)管A，后果是我要花費(fèi)很多精力監(jiān)視，甚至介入A的工作，我的測(cè)試進(jìn)度將受影響。

星期一，我和D見面，D馬上和我說了他的安排，讓A在我手下再干三個(gè)星期，然后他能轉(zhuǎn)到其他組去。我從D那里得知A上一星期把時(shí)間都花在測(cè)試數(shù)據(jù)收集的工作上了，還表示了他對(duì)自己現(xiàn)在工作的不適應(yīng)，希望調(diào)離。我可以看得出D和我一樣對(duì)事態(tài)非常失望。D要我和A商量好三個(gè)星期必須完成的任務(wù)，然后等A休假回來后在安排A的工作事宜。我?guī)サ氖虑樘幚矸桨，和收集的匯報(bào)都沒有用到。下午，我從D那里接到通知說A馬上轉(zhuǎn)到另一個(gè)組。事情這樣解決了。

讀者會(huì)問這件事和敏捷開發(fā)有何關(guān)系？我的感觸是，敏捷開發(fā)是不能容忍開發(fā)進(jìn)度中任何能夠造成進(jìn)度停滯的問題。敏捷開發(fā)必須像耍獨(dú)孤九劍一樣連貫自如，任何問題必須從問題一發(fā)生馬上解決，同時(shí)不斷改進(jìn)，根據(jù)情況不斷調(diào)整戰(zhàn)術(shù)保證進(jìn)度的高速進(jìn)行。在這件事情上，上司D一開始犯的錯(cuò)誤是高估了A的技能。我覺得他對(duì)A一直抱有一種沒有理由的錯(cuò)誤判斷??A是個(gè)處理能力和技術(shù)能力強(qiáng)的專家，其實(shí)這和現(xiàn)實(shí)差得太遠(yuǎn)了。D只是個(gè)經(jīng)理，他不做技術(shù)性的工作，是無法了解下屬的真實(shí)情況。這是一個(gè)典型的例子，不懂技術(shù)也不懂下屬能力的經(jīng)理會(huì)誤判下屬的真實(shí)情況；蚨嗷蛏俚男U橫安排資源，不接受團(tuán)隊(duì)回饋也是D所犯的錯(cuò)誤。敏捷開發(fā)的一個(gè)重要手段是團(tuán)隊(duì)自我管理，也是在陣地上的士兵比在指揮所的軍官更了解戰(zhàn)場(chǎng)戰(zhàn)況，有時(shí)將在外，必須擁有“君命有所不受”的權(quán)利。上司D經(jīng)常如此蠻橫地瞎指揮，下屬一般都以自己好的判斷來盡力實(shí)施他的要求，但是做不到的時(shí)候也只有和他匯報(bào)，獲得他的理解，我想這是很多技術(shù)人員經(jīng)常碰到的問題。

我的錯(cuò)誤是我懷疑了但是沒有及時(shí)直接向D溝通我的擔(dān)憂，但是算我及時(shí)溝通了，也不會(huì)給我多大幫助。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的人事資源是那樣的，我沒有拒絕的余地。我所做對(duì)的，是對(duì)我所能夠控制的局面進(jìn)行了有效的監(jiān)控；我利用了我所學(xué)的敏捷開發(fā)知識(shí)準(zhǔn)確地判斷了事態(tài)可能的發(fā)展；我對(duì)事態(tài)發(fā)展作出了一步步的盤算及后果的考慮，作出了先影響甚至控制A的戰(zhàn)略，然后作出了如果A不合作，必須讓更高管理層替我解決問題的戰(zhàn)略。后是在管理控制的同時(shí)收集下屬的不當(dāng)所作所為，作為我的戰(zhàn)略資源，同時(shí)發(fā)動(dòng)我的同事，我的上司對(duì)我進(jìn)行支持。整個(gè)事件從發(fā)生到解決，花費(fèi)了一個(gè)多月時(shí)間，我用迅速比較妥帖的方式處理了這件事，而且沒有耽誤我自己的測(cè)試工作。第一次對(duì)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，我對(duì)自己的表現(xiàn)感到十分滿意，近幾年的敏捷開發(fā)實(shí)踐畢竟是學(xué)有所成。但是我也意識(shí)到自己要好好學(xué)習(xí)更好人際溝通，在管理方面更加完善自己的能力。