作者結(jié)合切身經(jīng)歷，展示了他之前所在團(tuán)隊(duì)軟件項(xiàng)目延期的種種原因，而其中印象深刻的是各種人事紛擾乃至于勾心斗角。

　　六年前，畢業(yè)未久的我在一家外企工作，我所在團(tuán)隊(duì)開發(fā)的軟件項(xiàng)目在交付到集成測試組時因種種原因延期一周。這本身根本不是什么大事情，但其間各種人事紛擾乃至于勾心斗角卻著實(shí)令我印象深刻。

　　公司

　　我的老東家是一家大型跨國電信設(shè)備開發(fā)商，曾具有輝煌的歷史。我還記得在公司110周歲的生日慶典上，一位高管致辭說：“110年，這不是奇跡，是成績”，令人不勝欷?。遺憾的是，公司在.com泡沫中遭遇重創(chuàng)，一蹶不振。時任CEO為求擺脫困境，打起了人力成本的主意。當(dāng)時，公司在美國雇用一名工程師的綜合人力成本接近中國的2.5倍【注：工資只是其中一小部分】。至于法國，成本比美國還要略高一些，而且不要忘了，人家可是35小時工作周。大家都是聰明人，很快看到端詳：公司正在法國裁員，將項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到中國。

　　令人尷尬的是，我所在的中國團(tuán)隊(duì)恰好在與法國團(tuán)隊(duì)合作。這一項(xiàng)目早完全在法國，此后幾年時間，中國團(tuán)隊(duì)大規(guī)模擴(kuò)張人手（我是這樣進(jìn)來的），將項(xiàng)目模塊逐一從法國團(tuán)隊(duì)手中接過來。剛開始，法國工程師將原先的模塊移交中國之后，便轉(zhuǎn)而從事其他項(xiàng)目或職位，談不上什么個人損失，雙方共事可謂融洽。后來可不是這么回事了。有一次，兩位中國工程師去巴黎接手一個項(xiàng)目，一位法國工程師負(fù)責(zé)培訓(xùn)，為時2~3個月。在這位法國老師兢兢業(yè)業(yè)的幫助下，兩位中國工程師成功掌握整個模塊，按期于圣誕節(jié)前夕歸國。告別巴黎時，沒有一個法國同事去跟他們寒暄話別?那位法國老師被裁掉了，他的后一個工作日恰好在兩位中國工程師離開的同，法國同事都去送他了。

　　到發(fā)生本文將要詳述的交付延期之時，所有模塊的開發(fā)工作都已從法國團(tuán)隊(duì)移交到中國團(tuán)隊(duì)，而集成測試雖然仍由法國團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，但從法國到中國的移交也已開始。不妨猜猜看，法國集成測試團(tuán)隊(duì)的工程師們此刻在想些什么。

　　團(tuán)隊(duì)

　　我很幸運(yùn)，畢業(yè)后初入職場遇到一位好經(jīng)理H，坦率地說，她也是我到目前為止跟隨過的幾位經(jīng)理中好的一位。中國很多女經(jīng)理都有一個共同的特點(diǎn)：沒有私心。她們對于自己的晉升、提薪并無多大熱情，更愿意把心思、時間和精力花在輔導(dǎo)和培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)上面。

　　H因分娩而“暫時”離開我們團(tuán)隊(duì)。經(jīng)過短暫的過渡，接任我們經(jīng)理的是T，一位新近招聘的職業(yè)經(jīng)理人。他的風(fēng)格與H大為不同。僅舉一例說明。當(dāng)年向H請年假，她總是微笑著說：“沒問題。不影響工作吧？”T則會端起架子：“不影響工作吧？沒問題！闭Z序上的變化，加上語氣的差別，雖然只是細(xì)微末節(jié)，卻反映了態(tài)度的不同、對員工是否尊重。除此之外，更嚴(yán)重的是工作態(tài)度問題。現(xiàn)在我們知道，T在北京待了不到一年時間，買下兩套房、一輛車，還辦妥了到加拿大的移民和那邊的工作?而在當(dāng)時，我們這些員工僅僅只是知道，我們的經(jīng)理不太在辦公室出現(xiàn)。

　　在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，我所在的FM小組與另一個CM小組工作是緊密銜接的。但在CM小組的核心員工之間卻存有罅隙：小組長B與技術(shù)骨干S矛盾日增。怎么說呢，這兩位都是很好的同事，然而好人之間也會彼此鄙視的：S認(rèn)為B不懂技術(shù)，瞎指揮；B認(rèn)為S目空一切，難以共事。缺少一位好領(lǐng)導(dǎo)來調(diào)和，好員工也不能組成一個好團(tuán)隊(duì)。

　　流程

　　我們開發(fā)的是一個龐大的電信軟件項(xiàng)目?3G接入網(wǎng)網(wǎng)管系統(tǒng)，采用的開發(fā)流程仍然是傳統(tǒng)的瀑布式。簡單來說，依時間順序，一個軟件工程師（首先是各小組的小組長）需要依次參與以下幾個階段。

　　需求階段：跟蹤和審閱由系統(tǒng)架構(gòu)師撰寫的需求文檔，必要時要求澄清，然后預(yù)估工作量，經(jīng)理據(jù)此調(diào)整人員安排。

　　設(shè)計階段：分析需求文檔，完成模塊設(shè)計，據(jù)此撰寫高層設(shè)計文檔和底層設(shè)計文檔，前者以定義模塊接口為主，后者則涉及更多細(xì)節(jié)。

　　編碼階段：根據(jù)兩份設(shè)計文檔完成實(shí)際編碼工作。

　　單元測試階段：是的，你沒有看錯。根據(jù)本部門正式的、成文的流程，單元測試階段在編碼階段之后安排時間進(jìn)行。在實(shí)踐中倒是沒有這么僵化，大家盡可以測試先行，只要時間大致齊即可。

　　各開發(fā)團(tuán)隊(duì)在完成各自負(fù)責(zé)的一或多個模塊的單元測試之后，將代碼提交到統(tǒng)一的代碼庫，打上標(biāo)簽，然后將這些標(biāo)簽連同其他注意事項(xiàng)寫成文檔保存到指定目錄。其后，是集成測試階段了?集成測試團(tuán)隊(duì)收集所有團(tuán)隊(duì)的所有標(biāo)簽，從代碼庫提出相應(yīng)的代碼進(jìn)行編譯，編譯成功后即按照事先準(zhǔn)備的測試用例進(jìn)行測試，給開發(fā)團(tuán)隊(duì)提Bug。

　　我參與了前面幾個版本3.X、4.0的開發(fā)，僅從技術(shù)角度而言，瀑布式開發(fā)流程工作得尚稱流暢。但工程師是要領(lǐng)工資的，軟件寫出來是要賣錢的，一套經(jīng)典的瀑布式流程走下來往往耗時幾個月甚至年余，等到軟件產(chǎn)品正式發(fā)布，用戶需求已然發(fā)生變化，這怎么趕得上趟呢。公司不是沒有意識到這一問題，但舍不得做傷筋動骨的巨變，只愿意在現(xiàn)有流程上做一些微調(diào)，效果甚微。

　　有一個例子很能說明問題。當(dāng)時，中國的銷售部門向總部反映，我們在中國市場遭遇到本土廠商的強(qiáng)力阻擊，要想爭奪中國市場，必須在定制化方面下更大工夫。在大中華區(qū)乃至總部高層的大力支持下，我們部門成立了一個“快速特性”開發(fā)小組，專門根據(jù)中國客戶的需求為我們的產(chǎn)品添加相應(yīng)的特性。有一個快速特性是這樣的：本來，我們的網(wǎng)管系統(tǒng)會在電腦屏幕上顯示一臺虛擬的機(jī)器，如果某個部件壞了，代表該部件的綠燈會變成紅燈并開始閃爍，提醒操作員注意。中國客戶看過演示后說不錯，但光紅燈閃爍還不夠，還應(yīng)該放點(diǎn)兒警報聲出來，不然操作員離開座位了怎么辦。我們的銷售一口答應(yīng)下來。猜猜這個特性我們做了多久才交付給客戶？三個月！這是瀑布式流程下的“快速特性”！（當(dāng)然，中國的銷售部門和開發(fā)部門分別向國外的上司匯報，由老外負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中國的事情，這也是造成拖延的一個同等重要的原因。）

　　這樣拖拖沓沓做出來的產(chǎn)品，其銷路如何不問可知。公司應(yīng)對的辦法，是一方面推新版本、新特性來吸引客戶，另一方面強(qiáng)調(diào)開發(fā)速度的重要。很顯然，這兩者之間存在矛盾：新特性越多，開發(fā)時間越長，客戶不會買賬；可是如果新特性太少，跟上一版本差異不大，客戶同樣不會買賬。