項目經(jīng)理有什么權(quán)？

項目經(jīng)理應該得到怎樣的授權(quán)？按照責任和權(quán)力對等的原則，談論項目經(jīng)理的授權(quán)自然要先考慮項目經(jīng)理的具體責任。現(xiàn)在，軟件企業(yè)基本都采用項目經(jīng)理負責制。盡管不同的企業(yè)對項目的責任規(guī)定各有側(cè)重，但一般都包含下面的基本內(nèi)容：

完成量化后的項目目標；
　進行有效的計劃管理；
　提前規(guī)避各種項目風險；如果風險已經(jīng)無法避免，及時把危害降到�。�
　協(xié)調(diào)項目關系人各方的關系；
　保持項目團隊的相對穩(wěn)定。
　因這些要求，項目經(jīng)理在實際工作中應該得到下面授權(quán)：

一定的財權(quán)。

常見的情況是：項目經(jīng)理被企業(yè)領導拍著肩膀說，“我們相信你，所以把你放在了項目負責的位置上；不過，為了慎重，在花費項目經(jīng)費的時候，必須得到批準。”實際上，項目經(jīng)理由于在經(jīng)濟上沒有獲得足夠的直接決定權(quán)，項目開展起來總會感到說話沒“分量”，處處受制，展不開手腳。

那項目經(jīng)理應該被賦予怎樣的財權(quán)呢？筆者認為應該滿足以下基本要求：

（1）項目經(jīng)理應該掌握部分的項目獎金，以便于適時激勵開發(fā)團隊。

（2）項目經(jīng)理應該有購買開發(fā)工具、項目資源（包含各種服務，例如技術培訓、軟件工程培訓等）、辦公易耗品的權(quán)利。這里需要特別指出的是：項目經(jīng)理在項目重要資源（例如軟件開發(fā)工具、開發(fā)需要配置的服務器、打印設備等）的采購過程中應該擁有較大的決定權(quán)，因為他知道應該選擇怎樣的性能并負責將來設備的具體使用。

（3）項目經(jīng)理可以直接掌握一定數(shù)額的活動費用，以便于人員的協(xié)調(diào)和管理。

一定的人事管理權(quán)。

“人”是整個項目中活躍、影響大的因素；沒有項目成員的積極參與、努力工作，完成項目也是天方夜譚了。項目經(jīng)理如果沒有直接的人事管理權(quán)，實際上也在很大程度上失去了對項目人力資源的控制能力，這對于項目完成是十分不利的。那么，項目經(jīng)理應該被賦予怎樣的人事管理權(quán)呢？一般說來，這應該滿足以下要求：

（1）項目經(jīng)理直接參與項目成員的配備。從項目開始，項目經(jīng)理應該參加項目成員的選擇。他必須針對所有備選人員的工作背景、知識技能、性格特征等因素提出自己的看法。有條件時，他還應該與每一位候選人進行面談。而且，后的項目成員名單必須得到項目經(jīng)理的同意。

（2）所有項目成員的工作必須直接向項目經(jīng)理或其授權(quán)的人匯報。不管項目團隊采用哪種方式組織人員，項目經(jīng)理都應該是工作評定的核心。項目經(jīng)理可以根據(jù)員工的工作直接對其進行獎勵和懲罰。他對員工的工作評定直接影響其職業(yè)發(fā)展。而且，這種影響不應該伴隨項目的結(jié)束而結(jié)束。

（3）項目經(jīng)理可以調(diào)離員工。盡管激勵員工，使之發(fā)揮出自己大的力量是項目經(jīng)理進行人力資源管理的重要目標；但是，必須承認將員工調(diào)離項目仍然是項目經(jīng)理手中必不可少的“”，是使項目團隊及時進行新陳代謝的保證。

其他權(quán)力。

除了必要的財權(quán)和人事權(quán)以外，還應該根據(jù)項目的實際情況賦予項目經(jīng)理其他一些權(quán)力。例如，可以考慮賦予項目經(jīng)理與客戶進行直接溝通的權(quán)力。這不僅有利于客戶及時了解項目的進展，減少許多不必要的誤解；而且這種溝通還非常有利于項目經(jīng)理對產(chǎn)品需求的把握，使產(chǎn)品更好地為客戶創(chuàng)造價值。

這里談了很多項目經(jīng)理應該獲得的授權(quán)。但需要注意的是，作為項目經(jīng)理，自己應該明白：要想進行成功的管理，權(quán)力的使用應該非常慎重。項目經(jīng)理進行管理時通�？梢允褂脙煞N力量：影響力和強制力（權(quán)力）。影響力讓員工感覺到做某事是對的，應該去做；強制力（權(quán)力）讓員工感覺到做某事是沒有選擇余地的，必須去做。權(quán)力的使用對員工的影響要強烈些，可以取得“立竿見影”的效果。但這也容易讓員工產(chǎn)生逆反心理，容易扼殺員工創(chuàng)新的積極性。關于項目經(jīng)理影響力和權(quán)力的使用問題，不是本文的側(cè)重點，在此不再贅述。

誰適合做項目經(jīng)理？

也許有人會說，“學而優(yōu)則士”，誰的技術好，誰可以做經(jīng)理。在過去（軟件作坊時代），很多企業(yè)也的確是這樣來晉升員工的：技術人員如果編程很，那可以考慮提升為系統(tǒng)分析/設計人員；如果系統(tǒng)分析/設計能力很，那考慮提升為項目經(jīng)理；如果具有較強的項目管理能力，那可以考慮提升為部門經(jīng)理；如果能很好地管理好一個技術部門，那在適當?shù)臅r候可以提升為技術副總……

由技術到管理，對于有著成為“軟件英雄”理想的程序員而言，確實是不斷證明自己、不斷超越自己的一條發(fā)展道路。不過，隨著軟件企業(yè)由“作坊”發(fā)展到“工廠”，如果再繼續(xù)沿著這樣思路走下去，終往往導致項目進度嚴重滯后，甚至項目失敗。這其中主要的原因是技能缺乏。

由于“軟件工廠”中人員的分工已越來越細、越來越專業(yè)化。對軟件工程師的要求是掌握項目開發(fā)所必需的各種軟件技術，而對項目經(jīng)理的要求卻是掌握進行項目管理所必需的各種技能并且具備領導他人的性格特征�？梢哉f，再的軟件工程師也不見得能夠輕松勝任項目經(jīng)理這個職位。

那么，誰適合做項目經(jīng)理？筆者認為應該滿足以下基本要求：

具備領導意識。