在當(dāng)今的分工協(xié)作的組織中，首先我們應(yīng)該注意到：責(zé)任是交叉存在的，每個人的任何時刻的工作無不和團隊其它成員，甚至其他團隊交叉協(xié)作。猶如下面的責(zé)任交叉模型圖：

其中藍色的方框代表一個部門（執(zhí)行某種職能的架構(gòu)），暗紅色方框代表另外一個部門，這二個部門之間會有一些交接和協(xié)作，如開發(fā)部門和測試部門。圖中的黑色圓圈代表團隊成員的責(zé)任范圍，上圖中有下面幾層含義：

1.領(lǐng)導(dǎo)：一個部門中大責(zé)任的一般是這個部門的領(lǐng)導(dǎo)，如紅色方框的部門A是領(lǐng)導(dǎo)A的責(zé)任，藍色方框的部門B是領(lǐng)導(dǎo)B的責(zé)任。而員工的責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是有交叉的，也是說員工的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，而領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也可以映射到每個員工身上。

2.員工：一個部門一般會由一些成員在領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)下工作，有的成員也需要和其它部門的成員協(xié)作以完成工作。

3.兩個部門之間有一些交界地帶，如產(chǎn)品研發(fā)和售后服務(wù)服務(wù)，原材料采購和產(chǎn)品組裝，售前服務(wù)和投標(biāo)銷售等任務(wù)之間都存在一些交界地帶。

4.兩個員工之間有一些交界地帶，如開發(fā)同一模塊測試人員和開發(fā)人員之間有一些交界地帶，需要雙方協(xié)作完成，一方離開另一方很難很好的順利完成一項工作。

5.交界地帶：這些交界地帶有著說不清道不明的關(guān)系，存在著組織制度無法規(guī)范化管理的元素存在，也無法定量的去管理。這使得責(zé)任界定愈加困難。一般來說，扯皮和內(nèi)耗多數(shù)發(fā)生在這些任務(wù)與任務(wù)，人與人的交界處。如，一個產(chǎn)品今年銷售不好，是哪個部門的導(dǎo)致的原因？如果說是銷售部門的責(zé)任，銷售部門則匯報說，產(chǎn)品沒有創(chuàng)新，型號老舊，沒有吸引力，顧客都被競爭對手吸引，導(dǎo)致銷售額下降。所以在這些交界地帶很容易引發(fā)責(zé)任的扯皮與內(nèi)耗，給組織造成管理與協(xié)調(diào)成本。

有了上面責(zé)任交叉模型，我們來進一步分析出現(xiàn)事故紕漏，并需要承擔(dān)責(zé)任時，組織中常見的幾種責(zé)任轉(zhuǎn)移與集中的模式：

1.第一種模式，是把責(zé)任轉(zhuǎn)移到外部。是當(dāng)責(zé)任發(fā)生時，把責(zé)任轉(zhuǎn)移到不相關(guān)的，或者人為因素外的外部實體。如上面的三只老鼠一般，把老鼠之間的矛盾責(zé)任轉(zhuǎn)移到貓身上，自然皆大歡喜，不會破壞組織中三只老鼠之間社會網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量與穩(wěn)定性。在組織中，雙方或多方發(fā)生責(zé)任糾紛時，又互相不想背黑鍋時，一般會把責(zé)任轉(zhuǎn)移到外部因素，如天災(zāi)、天氣、事故等外界環(huán)境因素，或者經(jīng)濟危機、政府政策法規(guī)等外界不可控因素。這樣部門之間或團隊成員之間可以相安無事。但這樣的責(zé)任轉(zhuǎn)移，需要天時地利人和，不是總能成功。

2.第二模式，當(dāng)兩個部門（或兩個員工）之間發(fā)生責(zé)任問題時，如果不能用上面的第一模式有效轉(zhuǎn)移，往往兩個實體之間會扯皮與內(nèi)耗，并且雙方會試圖把矛盾轉(zhuǎn)移到部門模糊地帶，由于模糊地帶的特性導(dǎo)致誰也無法界定終的責(zé)任歸屬，后肯定是不了了之，誰的責(zé)任也不是了（這招作者覺得是混跡官場、公司必備的招數(shù)之一了）。