近，我在試著確定一個項目的投資回報率（POI），但是卻沒有成功，我所有的開發(fā)人員也都沒有能夠幫上忙。當(dāng)高級管理層在給你的項目亮綠燈之前要求你提供ROI的數(shù)據(jù)時，你也許會遇到類似的情形。這項任務(wù)看起來似乎很困難，但是你不要放棄。

ROI在將技術(shù)力量商業(yè)化的過程中提供了極大的利益，起到了平衡作用。然而，它只是一些財政上的度量工具，可以用來支持投資決策。對于一些IT項目來說，要將利益用數(shù)字表現(xiàn)出來幾乎是不可能的。它的回報很大程度上體現(xiàn)在一些非財政的方面之上（例如，競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品的獨(dú)特性，客戶服務(wù)等）。現(xiàn)今，很多執(zhí)行官員都對ROI有著濃厚的興趣，在大部分情況下，回報將是具有實質(zhì)性的，如果項目恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行部署的話。

要體現(xiàn)IT行業(yè)的價值的第一步是要對所計劃的項目進(jìn)行ROI分析。你必須基于成本，開支節(jié)約，戰(zhàn)略收益和風(fēng)險的基礎(chǔ)之上對項目進(jìn)行評估，從而為企業(yè)確定佳的利益所在。執(zhí)行主管想要知道哪個項目可以大程度地服務(wù)于商業(yè)活動的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。

我近和一些項目經(jīng)理聚在一起討論了IT業(yè)的ROI問題。這個討論中有意思的地方是，這些項目經(jīng)理可以告訴我他們在某種技術(shù)上投入了多少開支，但是很少人能夠說出這個投入讓企業(yè)得到的回報是什么。

IT項目本身是有風(fēng)險的，很多項目都沒有能夠?qū)崿F(xiàn)它的商業(yè)目標(biāo)。每個公司組織的資源都很有限，而要做的工作卻超出了預(yù)算所允許的范圍。執(zhí)行主管對他們的開支分配進(jìn)行了緊縮，他們一般將IT預(yù)算中的百分之十留出來做創(chuàng)新工作，這是在操作，維護(hù)，升級和移植工作獲得了開支之后。因此沒有能夠產(chǎn)生價值的項目是公司組織中出現(xiàn)爭論的一個主要來源。這是為什么人們非常重視高質(zhì)量的項目管理和為什么項目經(jīng)理需要特別注意ROI的原因。

事實上，業(yè)界中的研究人員表示：

    現(xiàn)在有79%的公司要求對IT投資進(jìn)行ROI分析。
    所有的技術(shù)性開支中的60%由經(jīng)理們控制，40%由IT組織控制。

負(fù)責(zé)企業(yè)項目的項目經(jīng)理和行銷商表示，他們可以較好地為項目建立目標(biāo)并避免范圍的蔓延，這在很多的軟件/硬件實現(xiàn)工作之中是很普遍的。他們的項目實際上實現(xiàn)了預(yù)期的ROI數(shù)值，例如收入的增加和成本的降低。

財政人員對ROI是感興趣的。他們具有各種不同的頭銜，例如CFO，財務(wù)會計，或是項目經(jīng)理。不論頭銜是什么，他們都會對項目的開支進(jìn)行審查，從財政的角度上確定這個項目是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行還是取消。如果你管理的開發(fā)團(tuán)隊在一個項目中編寫30，000行的代碼，而這個項目并沒有實現(xiàn)實質(zhì)的回報，你的CFO會撤銷所有的財政支持。相關(guān)的一個例子是當(dāng)經(jīng)濟(jì)走勢趨于緩慢時，先被取消的是那些回報率很低的項目。如果那些項目有著積極的ROI，我相信他們是會生存下來的。不幸的是，正如我所經(jīng)歷的那樣，大多數(shù)的執(zhí)行主管和項目經(jīng)理都會表示他們和/或他們的團(tuán)隊不具有工具，培訓(xùn)或是設(shè)施來有效地對IT項目的ROI和價值進(jìn)行溝通。然而，這正是項目經(jīng)理需要解決的。理解并重視IT項目的ROI將會使你保持誠實。
確定ROI的原因

這里是一些主要的ROI的優(yōu)勢：

    它是游說高級主管的好辦法。
    它允許你設(shè)置投資選擇的起始點(diǎn)（例如只考慮至少產(chǎn)生190個百分點(diǎn)的項目）。
    它加強(qiáng)了人們對投資對商業(yè)活動的影響的理解，因為在沒有了解投資對成本的潛在影響的情況下，是不可能完成ROI分析的。
    通過項目與項目之間進(jìn)行投資選擇方面的比較來實現(xiàn)投資的優(yōu)先次序，讓出資人關(guān)注于無形的收益。
    通過對商業(yè)活動采取更加量化的方法，給決策制定者應(yīng)對商業(yè)影響的依據(jù)。
    后，它加強(qiáng)了項目的主管人員對于項目的成功和失敗的責(zé)任。

確定ROI

我們已經(jīng)知道ROI是用來評估IT項目對公司的財政價值的尺度，但是應(yīng)該注意的是，ROI的理念和量度對于每個公司和每個執(zhí)行主管來說都是不同的。這是因為每個人對ROI的量度都有著不同的標(biāo)準(zhǔn)，且有很多的方式對其進(jìn)行量化。ROI的簡單形式是，預(yù)期收益中的當(dāng)前價值除以預(yù)期成本中的當(dāng)前價值所得的比率，因此：

ROI = (預(yù)期收益中的當(dāng)前價值/ 預(yù)期成本中的當(dāng)前價值) * 100

你可能會說，“等會兒，一些IT的投資幾乎不可能進(jìn)行量化”。這一點(diǎn)我同意，但是事情總會有辦法。一個具有代表性的例子是商業(yè)情報（BI）項目，即使是無形的收益也可以被量化，而找到一個這樣做的途徑是很重要的。再一次提到，你的項目中的財務(wù)人員可以提供幫助。

回到可以進(jìn)行量化的項目之上，一個基本的經(jīng)驗之談是，項目的ROI如果低于100個百分點(diǎn)不應(yīng)該進(jìn)行工作的開展，除非有迫不得已的原因而且獲得執(zhí)行官員的強(qiáng)烈支持。超過100個百分點(diǎn)的項目有更大的機(jī)會通過CFO這一關(guān)。此外，要考慮的很重要的一點(diǎn)是項目的預(yù)期投資回收。當(dāng)預(yù)期收益超過預(yù)期成本，而且這個收益在項目開始的第一年之內(nèi)得到現(xiàn)實化，這樣項目才會得以繼續(xù)。

小心
對于企業(yè)提高ROI的佳方式是不要擴(kuò)大他們的收益期望。

在開發(fā)階段中，也許任何收益都無法進(jìn)行量化。然而，如果一個項目提早開工了，那說明這個項目降低了它的成本并提高了收入。不過，項目經(jīng)理還應(yīng)該知道單單通過加入更多的資源（例如開發(fā)人員）來壓縮開發(fā)階段并不能帶來更好的ROI，因為加入的資源也會算在投資之中。因此，你應(yīng)該與團(tuán)隊中的ROI專家一起對成本/收益仔細(xì)地進(jìn)行分析。