項目計劃是項目管理的第一步，它可以讓思想成為產品。一個項目的管理是否混亂的判斷首先應該從項目計劃開始。以一個項目為例，我們可以將從混亂到清晰的狀態(tài)分成幾種情況：

第一種是知道目標，知道現(xiàn)在該作什么，知道將來該做什么，稱之為“清晰”。

第二種是知道目標，知道現(xiàn)在可以做什么，但是不清楚將來該做什么，這稱之為“半混亂或者半清晰”。

第三種是什么都不知道，那是“混亂”。

我們實際遇到的大部分是第二種情況。在這種情況下，項目開始是有計劃的。出現(xiàn)這種情況大概有以下幾種原因：

對計劃認識不清，長遠計劃或者是整體計劃不實際、不準確、不具備實施的指導意義。

計劃是為了應付領導或者客戶，僅以此搪塞而已。而且領導/客戶對拖延、返工司空見慣，不足為奇，所以完全接受。

計劃不夠周密，計劃總是趕不上變化，總是出現(xiàn)較大的差錯。久而久之失去耐心置之不理。

實際操作中幾乎不可能的遵照計劃，總有些沒有想到的事情，這些事情會影響計劃的實施。計劃是為了使事情變簡單，使事情可見，但是如果計劃被變化打亂，那必然重回混沌狀態(tài)，計劃也成了擺設！計劃被打亂不足為奇，關鍵是及時的修正計劃。所以對于計劃必須有一個跟蹤。項目跟蹤是及時發(fā)現(xiàn)實施中的問題，能夠及時的修改計劃，使整個項目處于控制之中。

1. 項目計劃

項目計劃直接關系到項目的好壞、成敗。它是整個項目的頭腦，項目計劃越詳細越好。但是在項目工作中，這種情況是很難達到的，而且項目計劃可能會有不同的層次和結構，所以項目計劃不應該是一個人完成的，應該是整個項目組成員思想的結晶。項目計劃是項目的設計書。

計劃是給自己用的，因為它為指導自己的工作。計劃不是靠拍腦門子搞出來的，這樣的計劃會給你帶來很大的麻煩，因為對于這種計劃你只有兩個選擇：要么拋棄；要么修正。修正肯定會產生新計劃。拋棄又面臨兩個選擇：要么重新做計劃；要么破其計劃陷入混亂。所以這種計劃終的結果只有兩種：一是制作新計劃，二是陷入混亂。所以與其做兩次，甚至更多，不如一次完成。陷入混亂那不用多說了。計劃的內容少應該包含任務、時間和資源。但這里不談這些，而是說說其他幾個容易被忽視的地方。

重視管理首先應該重視計劃工作，先認識、再重視、然后實施。認識是要弄清計劃的必要性和科學性，那些內容需要計劃，那些內容需要明確。重視是行動，這個行動是加強計劃的管理，確定計劃編制、修改的方法和過程。實施是計劃真正的指導實際工作。

1.1. 計劃的層次和結構

計劃難以一次性徹底完成，所以項目計劃應該保持一個層次機構。應該分成大、中、小三個層次，大計劃由中小計劃構成，中計劃由小計劃構成，小計劃可以說是個人任務的規(guī)劃。這樣做也是為了使我們工作容易進行。這樣做的好處是：

首先層次結構體現(xiàn)了工作流程，符合項目的實際工作需要。在項目開始時，一般是很難具體的策劃項目的細節(jié)工作，所以這時要求制作大計劃，一般不包含細節(jié)內容，但列出了相對精細的中計劃。之后中計劃開始被清晰的制定了出來，此時的中計劃包含了粗糙的小計劃。隨著中計劃的實施，小計劃也從粗糙變成了詳細了。這個結構賦予任何成員一個自我施展的空間。當然計劃的制定必須經過項目經理的認可。只要項目經理愿意，可以設計自己的所有工作。

其次層次結構是分工的體現(xiàn)，同時也體現(xiàn)出項目組的組織結構。在一個大項目組中（如果有十幾個人的時候）需要再分組。而這種分組，必然是基于工作上的分工。分工的同時也把壓力、責任等分配了下去。這種小組的計劃當然應該主要由這樣的小組制定。這既是減輕項目經理工作壓力的辦法，也是發(fā)揮成員積極性的渠道。在實際操作中，大計劃由項目經理負責協(xié)調、整理、編寫，中計劃可以由組長負責編寫，項目經理負責協(xié)調、整理，小計劃可以有項目成員完成。

1.2. 計劃的詳細程度

“計劃越詳細越好”。計劃至少應該有三個要素被真正的落實下去，這是任務、進度和資源。計劃的詳細程度取決于對這三項的考慮。按照現(xiàn)在的情況來說，計劃應該細到人/日（小計劃的粒度），項目越緊計劃應該越細。做計劃的時間，不會拖延項目。計劃越細項目中不確定的東西越少，項目越順利。正所謂 “磨刀不誤砍柴工”。

針對不同層次的計劃，詳細程度有不同的要求，大計劃應該確定中計劃的任務，安排各任務實施的先后和用時的多少，以及人員組織；中計劃應該確定階段中的子任務（如編碼階段的某個模塊），任務開始和結束時間，任務負責人；小計劃應該確定個人進度的詳細安排（日進度）。因為很多項目經理可以不用考慮資金、辦公場所等資源，所以這里重點考慮人力資源。如果用一個例子來說明它們之間的關系的話，那么大計劃是整個身體，中計劃是支持身體的骨骼，小計劃是血和肉。所以他們組成一個有機的整體。以瀑布模型為例，項目整體計劃作為大計劃，階段（設計、編碼……）計劃作為中計劃，然后分配到具體個人的工作為小計劃。（具體情況視項目大小而定）

計劃不但需要任務明確，還需要明確的完成標準。這個標準應該能夠衡量產物的優(yōu)劣。每個人的工作都有一個不同的標準，所以如果標準不明確，必將增加跟蹤的工作量。標準是否達到是跟蹤結束與否的依據(jù)，也是工作合理安排的依據(jù)。

1.3. 計劃三步方略

計劃的實施是有先后順序的，尤其對于中、小計劃。計劃與實施之間可能會存在一定的偏差，如果偏差積累起來，會導致計劃失效和項目失控。所以應該實時對計劃進行調整。跟蹤會發(fā)現(xiàn)計劃/實施的問題，這些問題是調整的依據(jù)。

在實施中，人們應該注重小計劃，因為：

計劃的誤差可能早出現(xiàn)在小計劃中，而且小計劃的誤差也容易被忽視。

小計劃的實施會影響中計劃，也會影響大計劃。

小計劃的問題可能比較獨特，對問題的認識可能局限于某個或者某幾個人。

計劃的制定應該是整個項目組的事情，人人都應該參與項目計劃的制定。所以全員參與計劃制定/修改才能及時將問題都反應出來，只有這樣才能避免小計劃問題的淤積。如果等到發(fā)現(xiàn)中計劃已經不適合的時候，說明你已經失去了佳調整時機，而你要承受的是拖延。

大計劃可以和第一個中計劃一起制定，緊接著應該考慮實施的問題。對于多個中計劃來說是按照一定時間順序來實施的，前面計劃出現(xiàn)問題可能會影響后面的計劃。所以這里建議實行三步走的方略�？偨Y一個，實施一個，籌劃一個。

總結一個：需要項目組能夠對照大計劃和中計劃的進度，及時的收集并總結前一個中計劃，甚至大計劃的實施問題。

實施一個：根據(jù)前一個的實施問題，及時調整當前計劃/大計劃的內容和實施方式，包括時間、資源分配等。

籌劃一個：根據(jù)以上兩個中計劃的內容，根據(jù)重新調整的大計劃的內容策劃下一個中計劃的詳細內容。

項目經理在這個過程中更重要的是起到強力的協(xié)調作用。

三步走可以使我們修改和完善計劃。但前提是有良好的跟蹤！在第一個中計劃的實施中得到的跟蹤數(shù)據(jù)，可以直接幫助我們修改和完善第二個計劃和第三個計劃。每個計劃的跟蹤結果必然會影響到今后幾個計劃的制定。三步走的方略一直循環(huán)下去，直到項目結束。