但我的花招也不是次次都能得手。
比如說部門博客“露點”，類似于XX公司UED研究博客這樣。部門初建時我弄了一個，希望大家寫，我?guī)ь^，結果沒人響應，作者全是我。這事兒靠講道理沒用，我強制每個組每個月至少要發(fā)一篇日志，行，那寫吧，敷衍得很。后搞得大家都很沒趣。結論是我不要以己推人，認為自己愛寫則同行都愛寫，尤其在工作繁忙之余，沒幾個人像我這樣熱衷于研究總結聒噪。甚至連我寫的日志他們也不愛看，我在自己部門里的讀者是很少的，現(xiàn)在也一樣，出口型創(chuàng)作。
又比如說部門月會，我為了提高策劃經理的會議發(fā)言技巧，要求他們在月會上輪流介紹上個月的產品進展——每人只給5分鐘時間，精確計時。講之前所有人領張表格，匿名給策劃經理打分，臺風評分內容評分，后交給我匯總后通報分數(shù)結果。這個分數(shù)沒有任何作用，是策劃經理自評“發(fā)言水平”的參考坐標，民主評分的結果也比較客觀。但令我失望的是，4位策劃組長，幾乎沒有一人會為了拿一次高分而作半小時的準備，抱著無所謂的態(tài)度，甚至難得見到誰為此準備一回PPT。我的演說家養(yǎng)成計劃宣布失敗。
3、協(xié)作
困境
產品部自我組建開始處在一個很尷尬的位置，之前沒這個部門，產品相關業(yè)務一片蠻荒。等到部門成立，同時服務9個頻道，又面對高標準嚴要求的提單，打算一步與國際形勢接軌。問題是開發(fā)資源我的綜合評估，僅為全部提單與時間目標所需的1/2。頻道也不管這個，只找產品部的麻煩——你接的產品項目單子你要負責到底。媽的我又管不到技術部……
結果產品部被卡在頻道與技術部之間，里外不是人。具體情況很復雜，也沒必要細說。這個時候我卻起不到很好的外交作用，自負嘛，做不到低聲下氣地一個個內容總監(jiān)找過去，請求人家體諒。我不出頭說軟話，頻道更不給面子，只看客觀結果不考慮客觀困難，哪怕明知道這個困難主要在技術資源上，也單單找產品部的晦氣。
專員
在產品部成立的前兩個季度，因為上述的困境，我被搞得很慘，部門支持度很低，快扛不住了，怎么辦？出頭說軟話去？不可能！我只好跟團隊推心置腹，要和頻道對口人員多溝通，多解釋，爭取他們的體諒。這個道理策劃經理當然也明白，可他們比我的情商還要低，還不樂意跟頻道解釋因由。不僅不解釋，有2個組連策劃過程中的溝通都很不夠，悶頭苦干，把頻道晾到一邊去，好像在搞暗箱操作。
這時，連我都忍不下去了。按說對別人的提單有歸屬感是好事，但你也不能甩開頻道自己弄啊。產品做出來終歸是別人用，不是你用啊。我知道你們內向，要面子，溝通嫌麻煩顧慮多，但獨斷獨行的結果是吃力不討好�；蛘吣銌畏矫嬉詾橐呀洔贤ǖ搅耍袥]有效果，有多大效果都不去管。反復跟他們講“密切交流，理解萬歲”的大道理沒用，訓斥甚至懲罰、評C都沒用。我沒轍了，難道只能撤換策劃經理嗎？
未必。人力調度的精髓在于“搭配”這兩個字。我之前不是安排了用研人員在每個策劃組嗎？招聘他們的標準之一是擅長溝通。隨后我給每個用研人員增加了一項任務，負責本組的“頻道關系協(xié)調”，搞搞公關，并讓溝通積極主動的他們作為的頻道接口，恐嚇說，頻道認可度在個人考核中起碼要占到1/3的比重。
這項安排把內向、驕傲、沉默的策劃經理解放了出來，把謙遜親切的用研人員推到頻道面前，讓合適的人去做合適的事，對頻道關系有很大改善，但還不夠徹底，我又使了一個大招……要求執(zhí)行產品周報制度。
周報
什么叫產品周報呢？是每個組的用研人員，在周五下班前，把項目本周情況發(fā)一封郵件給頻道的相關人員。策劃進展開發(fā)進展都寫在一起�？雌饋砗芎唵伟桑覅s是第一個以及這樣做的公共部門。
我一直有個觀點，人人都是客戶，對產品部來說頻道也是客戶，所以必須從分析客戶需求做起。并不是每個頻道客戶都蠻不講理，大部分時候他們要求的是知情權，了解提單進展情況。這很合理嘛，如果我們能非常透明地保持與頻道的實時溝通，讓他們了解每一個環(huán)節(jié)的成績與障礙，相信頻道也能更理解產品部的努力與資源困境。
話雖如此說，如果頻道很少主動過問，策劃經理做不到及時交流，而用研人員的溝通又不夠全面系統(tǒng)，怎么辦？人治不如法治，我拿手的事情是定制度，定規(guī)范。隨后我和用研人員一起定了個產品周報的模板，用統(tǒng)一格式寫清楚針對貴頻道的產品提單，本周做了什么事情，到達什么階段，遇到什么問題，下周工作計劃，簡簡單單的一封郵件，周五下班前發(fā)給每個頻道并抄送我。這樣他們知情了，不會覺得自己面對的是個黑箱子。從周報中發(fā)現(xiàn)哪里不對頭，也能及早與我們商量解決。
