后總結(jié)一下技術(shù)策劃的角色吧，這回我的設(shè)想完全失敗。普通程序員轉(zhuǎn)型產(chǎn)品設(shè)計(jì)是比較困難的。如果他們以策劃的身份長期了解某一款產(chǎn)品，那么提出技術(shù)思維的好的策劃點(diǎn)，這沒問題，但僅僅如此還不夠。程序員大多對界面策劃、交互設(shè)計(jì)、頁面文案這些UI/UE的東西不夠敏感，對前臺細(xì)節(jié)的把握不夠細(xì)致，策劃上有明顯的短板，能出好點(diǎn)子但不容易完成一整套方案。那如果做開發(fā)協(xié)調(diào)呢？我大錯(cuò)特錯(cuò)的一點(diǎn)是，這需要很強(qiáng)的主動(dòng)溝通意愿，靈活的矛盾協(xié)調(diào)技巧。障礙完全不在“語言相通”這一點(diǎn)上，典型的程序員風(fēng)格反而構(gòu)成了缺陷。
此外，對前臺細(xì)節(jié)的模糊，也使得程序員更多負(fù)責(zé)純粹的功能開發(fā)協(xié)調(diào)，界面開發(fā)由他人跟進(jìn)，反而帶來了多接口的混亂。到后技術(shù)策劃自己也比較沮喪，覺得無從發(fā)揮。至少是在我這邊偏重前臺設(shè)計(jì)的產(chǎn)品項(xiàng)目里無從發(fā)揮。
2、業(yè)務(wù)
流程
剛建立產(chǎn)品部的時(shí)候，我自己也是個(gè)產(chǎn)品新人，心里沒底，還專門跑到杭研——對，是我現(xiàn)在待的這個(gè)杭研來取經(jīng)。拿一個(gè)小本本記滿了密密麻麻的幾頁紙回去。這次取經(jīng)對我大的幫助倒不是紙上的內(nèi)容，而是在交談時(shí)，對項(xiàng)目流程的規(guī)范意識有所加強(qiáng)。
前前后后還在網(wǎng)上看了不少項(xiàng)目管理資料，天花亂墜矣，其實(shí)沒什么用。我現(xiàn)在覺得，產(chǎn)品設(shè)計(jì)重要的是意識，了解和尊重用戶的意識，流程背后的節(jié)奏感比流程本身更關(guān)鍵。正確的方式未必能增強(qiáng)到位的意識，希望用繁瑣到刻板的流程來提高策劃可靠性，緣木求魚耳。關(guān)鍵是帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)多用產(chǎn)品，多觀察用戶，主管要根據(jù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的情況來定流程，而不是硬套一個(gè)“科學(xué)管理方式”上去。
當(dāng)然，一些基礎(chǔ)性、普適性的流程還是要遵守的，不然太山寨了。但你在網(wǎng)上看到的，聽說的越復(fù)雜的管理方式，可能越發(fā)不適合你。倒不是說人家錯(cuò)了，而是人家的復(fù)雜度建立在他特有的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目背景上，你不要隨便生搬過來。反倒是管理方式越簡單，適應(yīng)性也越強(qiáng)。
計(jì)劃
各國都有各國的國情。
我這個(gè)產(chǎn)品部的國情呢，是開發(fā)資源特別少，同一時(shí)間跟進(jìn)十款左右的大大小小的產(chǎn)品，頻道又死催死催，再加上一個(gè)特別苛刻的老大坐鎮(zhèn)——也是我。因此采用了步步緊逼的計(jì)劃控制方式。
每個(gè)月的月末，策劃經(jīng)理都要報(bào)下個(gè)月的任務(wù)節(jié)點(diǎn)給我，精確到某，每個(gè)組拆分出十幾個(gè)節(jié)點(diǎn)來。這份時(shí)間表由我與策劃經(jīng)理共同協(xié)商確認(rèn)，他點(diǎn)頭我也點(diǎn)頭，然后所有項(xiàng)目的下月計(jì)劃被羅列在一張巨大的mindmanager圖表上群發(fā)部門郵件——單單這么做自然是不夠的，脫離了監(jiān)控的計(jì)劃都是廢紙。因此我在每個(gè)會(huì)對著這張表，把下周“到點(diǎn)”的任務(wù)整理到我自己的每日計(jì)劃上面去，一到時(shí)間晃悠過去問，做完了吧？給我看看。
當(dāng)然也不是每個(gè)點(diǎn)都檢查，有個(gè)隨機(jī)率，但至少要檢查50%的任務(wù)節(jié)點(diǎn)。到點(diǎn)沒完成怎么辦呢？沒關(guān)系，你可以提前幾天跟我解釋理由，再把這個(gè)月的時(shí)間表重排一次。
那如果沒解釋（或不接受解釋）又沒完成呢？
一開始靠訓(xùn)人，還把每周的任務(wù)節(jié)點(diǎn)寫在辦公區(qū)白板上，延誤依舊此起彼伏。后我創(chuàng)造了一個(gè)“雷”的儀式出來，也是在mindmanager圖表上，對沒完成的節(jié)點(diǎn)標(biāo)記為“雷”的圖標(biāo)，每周固定對部門群發(fā)“本周雷況通報(bào)”的郵件，哪個(gè)組踩雷一顆，哪個(gè)組踩雷兩顆，月會(huì)上也作匯總通報(bào)。你們當(dāng)然可以想象到，踩雷比較多的組，在月度和季度考核時(shí)一定會(huì)吃虧，具體的懲罰措施不便細(xì)說。
實(shí)施這個(gè)微型儀式后，內(nèi)部對時(shí)間計(jì)劃的重視度果然大有提升，這也是管理的秘訣，懲罰措施越是透明公開，效果也越好。人是社會(huì)性的動(dòng)物，把他放到一個(gè)社會(huì)環(huán)境里去獎(jiǎng)懲，放到四周目光的焦點(diǎn)上去，此時(shí)溫和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。
記得在“打雷”一個(gè)季度后，產(chǎn)品部的進(jìn)度控制意識已有相當(dāng)?shù)母纳疲壤装咐攘葻o幾。按此發(fā)展下去，我可以放松監(jiān)控，給大家更多的靈活度，不必總是做個(gè)兇巴巴的拿摩溫。不過，我能精確了解計(jì)劃情況，并在重要節(jié)點(diǎn)參與策劃案的討論確認(rèn)，也是這種計(jì)劃管理方式的另一個(gè)好處。否則同時(shí)推進(jìn)十幾個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目（大中小混雜），不這么盯的話我自己早亂成一團(tuán)了。僅僅靠周報(bào)和例會(huì)于事無補(bǔ)。
培訓(xùn)
剛才已經(jīng)講過了，我?guī)F(tuán)隊(duì)的風(fēng)格是用任務(wù)來代替培訓(xùn)，根據(jù)每個(gè)人的情況去定制合理的任務(wù)，讓團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行過程中成長起來（過幾天我還要專門發(fā)一篇日志寫“如何帶好新兵”）。
對于策劃的成長，我重視的不僅僅是分配好任務(wù)這一點(diǎn)，還包括讓每份調(diào)研材料，每份策劃案都擺到會(huì)議上去交流討論。通過共享產(chǎn)品資料，共享思考的過程，來達(dá)到取長補(bǔ)短共同提高的效果。
這個(gè)會(huì)議通常是組內(nèi)的例會(huì)（4-5人），每周兩次，每次平均90分鐘。每個(gè)人的階段性成果都要在會(huì)議上介紹，每份策劃案必須通過會(huì)議討論后才能確認(rèn)。以我之見，類似例會(huì)的好處在于“加速信息的流通與交換”，對幫助每個(gè)人的業(yè)務(wù)成長大有益處。缺陷是，由于會(huì)議過于頻繁，必須有老道的會(huì)議主持人才能產(chǎn)生正面效果。如果策劃經(jīng)理不擅開會(huì)，而我又未能參加，則適得其反。
另一項(xiàng)可取的培訓(xùn)制度，則是我發(fā)明的“曝料會(huì)”。每周二上午，由某個(gè)組到投影會(huì)議室介紹2-3款他們認(rèn)為“有意思”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，無主題限制，可能介紹產(chǎn)品局部也可能是整體，每個(gè)組每個(gè)月輪到一次。曝料會(huì)不強(qiáng)制參加，但大半個(gè)部門都會(huì)主動(dòng)前往。目的是有規(guī)律地引導(dǎo)每個(gè)成員去了解一些重要產(chǎn)品，尤其是國外的新產(chǎn)品新動(dòng)向。
曝料會(huì)在產(chǎn)品部大概進(jìn)行了3個(gè)季度，后來我還帶到了杭研，現(xiàn)在仍在組織之中。通過會(huì)上的講解，每個(gè)人的產(chǎn)品視野都可以憑借他人的發(fā)現(xiàn)而拓展開來。會(huì)議氣氛非常活潑，有問有答，歡聲笑語。但一段時(shí)間后，大家從個(gè)人愛好出發(fā)的“發(fā)現(xiàn)”有限，講空了搜腸刮肚……這如何是好？
不怕，我隨后又增加了“懸賞曝料”環(huán)節(jié)。意思是有人主動(dòng)提出來想了解的某個(gè)網(wǎng)站，然后懸賞，多半是“3聽紅牛”之類，看誰愿意在下次曝料會(huì)上講解。結(jié)果呢，出這份懸賞的多半是我自己，也算是用某種愉快的方式分配市場調(diào)研任務(wù)。重的一次賞金大約是價(jià)值50元的零食，講解Facebook connect，開會(huì)之前把零食高高堆在桌子上，講完后，我把一大捆零食往她面前用力一推，眾人鼓掌，哄笑。
