摘 要：IT行業(yè)中，越來越多的項目是由某個團體來完成的。在各員工技術(shù)上能夠互補的前提下，快速順利地完成一個項目的關(guān)鍵是團隊管理。本文講述如何從各個方面實施有效的團隊管理，對項目團隊管理中的關(guān)鍵問題做了通俗易懂的闡述，并找出大多數(shù)團隊管理中的誤區(qū)并提出適當?shù)慕鉀Q方案。

關(guān)鍵詞： 項目管理、團隊管理、規(guī)章制度、目標、氛圍、溝通

前 言：

團隊管理毫無疑問是組織行為學的一部分，之所以寫在IT行業(yè)，是因為從大二開始接觸到了IT行業(yè)。也曾和其他人合作進行過一些網(wǎng)站開發(fā)項目。我個人感覺目前我們團隊面臨的是缺乏一個有效的團隊管理法則。在進行一個項目開發(fā)的時候，團隊成員經(jīng)常像無頭蒼蠅一樣到處亂撞。很顯然，造成這種現(xiàn)象并不是技術(shù)層面上的事情，恰恰是在項目團隊管理上沒有經(jīng)驗。

正 文：

如果在IT項目實施中選出難解決的幾個問題，那么管理問題一定名列前茅。在管理問題中，團隊管理又是其中的難點。一個項目管理的好壞，很大程度體現(xiàn)在團隊的建設(shè)和管理上。團隊管理涉及到管理學、心理學和哲學等諸多方面內(nèi)容，具體實施起來還容易產(chǎn)生許多誤區(qū)，因此，對項目主管的綜合素質(zhì)要求頗高。

一、明確什么是團隊管理

團隊是一種特殊類型的群體。團隊是由具有相互補充的技能的人們組成的團體，團隊成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。強調(diào)的是團體的力量。

舉個簡單的例子：在射擊中子彈和槍如果各自為政是永遠不能命中目標的，但是如果有一個好的射擊手，其結(jié)果大不一樣。團隊管理是需要一個的射擊手，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標。

射擊需要有子彈，槍，靶場等才能完成一次完美的射擊，在團隊建設(shè)中同樣如此。每個成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的基本要素。

有了子彈等基本要素，是否一定能完成射擊呢？沒有一個良好的氛圍，沒有準星，還不行。射擊中的準星是一種良好的團隊氛圍，團結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。

項目主管在團隊管理中相當于那個的射擊手，組織會議、討論、學習、攻關(guān)和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，終能形成明智的決策。

二、制定良好的規(guī)章制度

小頭目管事，大主管管人。在項目規(guī)模小的時候，項目主管既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問題，還要通過傳幫帶的方式實現(xiàn)人管人；在項目規(guī)模較大的時候，項目主管必須通過立規(guī)矩、建標準來實現(xiàn)制度管人。

所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。

執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規(guī)行為會滋生、蔓延且繁榮。

項目主管雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項目主管自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到？

三、建立明確共同的目標

一個團隊的整體目標是為了完成一個大家共同努力需要完成的任務(wù)，也是項目方要求達到的目的。但是對于團隊中的個體來說，大家各自又有著各自不同的個人目標-結(jié)婚、買房、買車或準備開一個生日party等等。這些小的個人目標都是要在依托于整個團隊的目標基礎(chǔ)之上才能實現(xiàn)的。

有這么一個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。”

這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標是不一致的，其目標不一致，導(dǎo)致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質(zhì)保量地按時完成項目目標。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干你要支付我的工資，加班要給獎金，當然干項目能學到新知識新技能更好。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

當然，在具體實施上可能會遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆綁在一起的問題，但是操作起來可能會走樣。A為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別，老板搞員工持股，還是網(wǎng)不住這些骨干員工的。

項目主管也許還沒有調(diào)配員工股的權(quán)利，但是可以給員工規(guī)劃出一個好的發(fā)展遠景和個人的發(fā)展計劃，并使之與項目目標相協(xié)調(diào)。