企業(yè)面臨著不斷變化的客戶需求，新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品將使企業(yè)保持活力，發(fā)展成為市場的“常青樹”。然而，一個研發(fā)項目的失敗率很高，使得企業(yè)不得不對之慎重對待。那么研發(fā)項目成功的因素主要有哪些呢？它們包括：

    項目的目標(biāo)、范圍是否明確
    項目可行性研究和計劃是否完整和適當(dāng)
    項目的組織是否健全、穩(wěn)定；是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持
    是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道
    是否具有有效、全面的項目管理，嚴(yán)格的變更控制
    是否建立了良好的、積極的、團隊合作的文化氛圍
    需求識別

“萬事開頭難”，好的開始意味著成功了一半。一個項目的成功，也是如此。研發(fā)項目的成果，無論它是一個實體產(chǎn)品，還是一個軟件或是一項服務(wù)，其終目的都是為了企業(yè)的利潤。企業(yè)為了實現(xiàn)利潤，新產(chǎn)品需要得到市場和客戶的認(rèn)同和擁護。而設(shè)計人員的主要誤區(qū)之一是，過于關(guān)注產(chǎn)品本身的技術(shù)，而忽略了產(chǎn)品的使用性（客戶需求）。設(shè)計人員往往為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計產(chǎn)品，出于職業(yè)上的習(xí)慣，設(shè)計師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項目看作自己的一件藝術(shù)品，很容易陷入對產(chǎn)品的性能追求“完美主義”的陷阱，卻忽略了用戶的真正需求，不能充分考慮產(chǎn)品在市場上的價格性能比和商業(yè)受歡迎程度。事實上，功能齊全、性能好的產(chǎn)品往往并不是市場上暢銷的產(chǎn)品。

索尼公司的“機器人”是一個再好不過的例子。公司在研發(fā)早期發(fā)現(xiàn)了“技術(shù)并不完美”，想要讓機器人完成任何一項家務(wù)事都是那么的困難。然而，索尼公司很快認(rèn)識到，不必追求完美，為什么一定要開發(fā)“完成任務(wù)型”的機器人呢？如果功能達不到消費者的預(yù)期，只能為企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。還不如創(chuàng)造一種供人娛樂，功能簡單的機器人！正是這一英明的決斷為索尼公司的機器人產(chǎn)品迎來了巨大的成功。相反，我們卻看到本田公司耗時15年花費上億美元，但終都沒有拿出可以推向市場的產(chǎn)品。原因在于它將機器人定位于功能型機器人，而造成消費者對其期望過高。所以一個好的市場切入點，準(zhǔn)確地需求識別能力是研發(fā)項目成功的首要因素。也只有這樣，項目才可能有明確的目標(biāo)和范圍，目標(biāo)是企業(yè)在市場這個大海里航行的明燈。

項目可行性研究和計劃

“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。在進行產(chǎn)品預(yù)研和立項之前應(yīng)該做好充分的調(diào)研工作，調(diào)研內(nèi)容至少應(yīng)當(dāng)包括：
    市場可行性調(diào)研
    技術(shù)可行性調(diào)研
    經(jīng)濟及成本可行性調(diào)研
    知識產(chǎn)權(quán)調(diào)研
企業(yè)在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場以后，還需要具備了各種資源條件，確定自己是否能夠達到目標(biāo)，如果發(fā)現(xiàn)欠缺，應(yīng)當(dāng)及時創(chuàng)造條件去彌補。一個完整的項目計劃應(yīng)當(dāng)包括一下內(nèi)容：    清晰的目標(biāo)
    資源
    成本、質(zhì)量
    時間進度
    完成標(biāo)志
    任務(wù)名稱、層次及其分解
    上層任務(wù)的約束
    下層任務(wù)的配合
    階段里程碑
    團隊組建

“有什么樣的開發(fā)團隊，有什么樣的新產(chǎn)品。”人，無疑是項目運行中重要的因素。許多項目終的失敗，是由于項目缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo)，沒有得到高層管理者的支持，團隊協(xié)作不力等人力資源因素造成的。那么如何建立一個高效的團隊呢？

首先是的支持。有些關(guān)乎企業(yè)整體研發(fā)項目，沒有一把手的支持，是很難想象的。研發(fā)項目往往不是單個研發(fā)小組的問題，它牽涉到技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、采購部門等多個團隊的協(xié)作，沒有企業(yè)高權(quán)力層的支持，有時很難得到資源的分配，導(dǎo)致項目陷入困境。另一方面，企業(yè)的高層管理者需要擺正自己的位置。他們當(dāng)中的很多人并不是產(chǎn)品專家，他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理支持，而具體問題應(yīng)當(dāng)放手讓研發(fā)專家去做。研發(fā)項目需要創(chuàng)新精神，如果企業(yè)一把手，總是以自己以前成功的經(jīng)驗來干涉研發(fā)團隊，往往適得其反。杉杉集團董事長鄭永剛，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，做好了老板的角色。他對新項目團隊充分放權(quán)，同時又給予了強大的后勤保障，使得企業(yè)在新的領(lǐng)域迅速壯大。

其次，充分考慮組織形式的優(yōu)缺點。“矩陣式組織結(jié)構(gòu)”是常用的項目組形式，它可以看作是跨部門的臨時團隊。它的優(yōu)點在于：有利于充分利用各部門的人力與物力，有利于員工的專業(yè)增長，有利于擴展員工的知識面與眼界，易于適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化。然而它的缺點亦很明顯，首先，部門之間存在著觀念和信息的“隱性文化壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵。為保持各部門之間的平衡，需要管理上進行不斷的調(diào)整。同時雙重報告制度引起矛盾和“多頭管理”的混亂，渠道的增生會創(chuàng)造信息的阻塞，責(zé)任的重疊會引起利益地盤的爭奪等等。所以企業(yè)需要對項目的組織結(jié)構(gòu)精心考慮，盡量避免可能會形成的障礙，發(fā)揮團隊工作的優(yōu)勢。

后，要形成好的研發(fā)團隊機制和文化。建設(shè)好的信息傳播機制，及時發(fā)現(xiàn)項目進行中的問題，建立開發(fā)團隊的協(xié)調(diào)機制，其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進度。平衡好正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，而恰恰是這種地下的機制有時是項目成敗的關(guān)鍵，可以想象一個謠言四起的組織內(nèi)，是很難形成凝聚力和戰(zhàn)斗力的。而這需要在很大程度上依靠團隊文化的建設(shè)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵并支持研發(fā)團隊形成：
    創(chuàng)新性，鼓勵原創(chuàng)性的工作
    協(xié)同性，鼓勵隨時隨地通暢的交流
    風(fēng)險性，重視細(xì)節(jié)和不同意見
    容錯性，容忍一定水平的試錯
溝通管理

溝通在團隊工作中的重要不言自明。除了企業(yè)要制定好溝通計劃安排，定期根據(jù)項目各相關(guān)利益主體的信息需求、溝通的要求進行進度交流、績效報告和信息處理以外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視與客戶的溝通。產(chǎn)品的終使用者和評價者是客戶，不論它是一家企業(yè)，還是廣大的消費者，保持有效的溝通渠道，是保證項目按正確方向行進的有效方法。溝通中糾纏于細(xì)節(jié)，是十分不明智的，有時這樣的溝通成本非常昂貴。企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵多從大局出發(fā)，多考慮客戶真實需求的溝通文化，建立一支高效的溝通團隊。