案例

Clearnet公司是國(guó)外一家知名的IP電話設(shè)備廠商。它在國(guó)內(nèi)擁用許多電信運(yùn)營(yíng)商客戶。Clearnet主要通過(guò)分銷的方式發(fā)展中國(guó)的業(yè)務(wù)，由國(guó)內(nèi)的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內(nèi)容的集成服務(wù)。

2000年，國(guó)內(nèi)一家省級(jí)電信公司（H公司）打算上某項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)發(fā)布RFP（需求建議書(shū)）以及談判和評(píng)估，終選定Clearent公司為其提供IP電話設(shè)備。立達(dá)公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。立達(dá)公司是第一次參與此類工程。H公司和立達(dá)公司簽訂了總金額近1000萬(wàn)元的合同。李先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月。由Clearnet負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，立達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。Clearnet和立達(dá)公司之間的關(guān)系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這意味著Clearnet不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而立達(dá)公司雖然有很大的利潤(rùn)，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。合同是固定總價(jià)的分期付款合同，按照電信業(yè)界慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過(guò)終驗(yàn)收一年后才能支付。

3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露出來(lái)。H公司要求立達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問(wèn)題涉及Clearent的設(shè)備問(wèn)題。因而，立達(dá)公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項(xiàng)目的工作。

然而，李先生發(fā)現(xiàn)，立達(dá)對(duì)H公司的承諾和技術(shù)建議書(shū)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了系統(tǒng)的實(shí)際技術(shù)指標(biāo)，這與Clearent與立達(dá)的代理合同有不少出入。立達(dá)公司也承認(rèn)，為了競(jìng)爭(zhēng)的需要，做了一些額外的承諾。這是國(guó)內(nèi)公司的常見(jiàn)做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤(rùn)，而收尾款也成了一種專職的公關(guān)工作。這種做法實(shí)質(zhì)上增加了項(xiàng)目的額外成本，同時(shí)對(duì)整個(gè)的商業(yè)行為構(gòu)成潛在的誠(chéng)信危機(jī)。

對(duì)于H公司來(lái)說(shuō)，他們認(rèn)為，按照RFP的要求，立達(dá)公司實(shí)施的項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達(dá)公司10%的驗(yàn)收款和10%的尾款。立達(dá)公司多次召開(kāi)項(xiàng)目會(huì)議，要求Clearent公司給予支持。但由于開(kāi)發(fā)周期的原因，Clearent公司無(wú)法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，立達(dá)公司只好不斷將Clearenet公司的新升級(jí)系統(tǒng)（軟件升級(jí)）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。

又經(jīng)過(guò)了3個(gè)月，H公司終于通過(guò)了初驗(yàn)收。在立達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級(jí)工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國(guó)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無(wú)法完成。

據(jù)了解，立達(dá)公司在此項(xiàng)目上原本可以有250萬(wàn)元左右的毛利，可是考慮到增加的項(xiàng)目成本（差旅費(fèi)、溝通費(fèi)用、公關(guān)費(fèi)用和貼現(xiàn)率）和尾款，實(shí)際上的毛利不到70萬(wàn)元。如果再考慮機(jī)會(huì)成本，實(shí)際利潤(rùn)可能是負(fù)值。

導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，尤其是項(xiàng)目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒(méi)有完成，這是非常遺憾的事情。項(xiàng)目失敗或沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)極為重要的因素。

在上面的案例中，項(xiàng)目的利潤(rùn)值后可能是負(fù)值是這樣的情況。而該項(xiàng)目終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。

在很多IT項(xiàng)目中，由于競(jìng)爭(zhēng)和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中在某一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的角色身上。在本案例中，立達(dá)公司處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理Clearent公司的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

我們知道，項(xiàng)目經(jīng)理有識(shí)別和處理風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任。通常，項(xiàng)目經(jīng)理在運(yùn)作這樣的項(xiàng)目時(shí)，要充分考慮到自己公司所處的地位，充分發(fā)揮自己的作用，平衡各方的利益。

事實(shí)上，項(xiàng)目管理知識(shí)體系中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理方面有非常詳細(xì)的論述。不過(guò)，在實(shí)際工作中，如果完全照搬國(guó)外項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制理論，是很難達(dá)到較好的效果。

一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于國(guó)內(nèi)公司的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，除了理解項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的理論外，還需要在實(shí)踐中進(jìn)行總結(jié)。在這里，介紹一些容易被忽視的地方。

簽合同前的“需知”

一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購(gòu)管理一章的知識(shí)，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對(duì)買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于RFP中過(guò)高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說(shuō)明，并在以下幾個(gè)方面有充分的準(zhǔn)備和考慮：

1．合同的類型。通常，在IT項(xiàng)目中，代理商與終用戶的合同類型是很難改變的固定價(jià)格合同，但對(duì)代理商和設(shè)備商之間的合同是有很多講究的。代理商和國(guó)外供貨商一般是通過(guò)信用證付款，但很多時(shí)候，為了拿到訂單，供貨商通常給予代理商一定的信用額度和付款方式的優(yōu)惠。代理商應(yīng)充分利用這一利害關(guān)系，在合同簽訂以前決不能輕易讓步。

2．項(xiàng)目實(shí)施方對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度。通常情況下，做一個(gè)成熟項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)小，而做新項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)高。在本案例中，立達(dá)公司是第一次進(jìn)行類似的項(xiàng)目，并不完全了解其中的風(fēng)險(xiǎn)，更無(wú)可利用的歷史數(shù)據(jù)。因此，在這種情況下，好采用“讓利于人，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的策略。具體做法是，將已經(jīng)識(shí)別的具有風(fēng)險(xiǎn)的部分外包(即風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移)，或者單獨(dú)與供貨商簽訂補(bǔ)充合同。這樣做可能損失了部分利益，但降低了風(fēng)險(xiǎn)，并且減少了很多額外投入。

3．具有明確的規(guī)范（Specification），包括設(shè)計(jì)規(guī)范（Design）、功能性規(guī)范（Functional）、性能規(guī)范（Performance）。明確的規(guī)范是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的前提條件。如果已經(jīng)具有一定的歷史數(shù)據(jù)，可以采用頭腦風(fēng)暴的方式對(duì)規(guī)范加以確認(rèn)和識(shí)別，這項(xiàng)工作可與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別同時(shí)進(jìn)行。

風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和量化

在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。在制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的基礎(chǔ)上，從以下幾個(gè)方面入手。

1．建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)集中的一方，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要補(bǔ)充。這里的預(yù)警是指對(duì)有可能超出項(xiàng)目經(jīng)理管理范圍的風(fēng)險(xiǎn)事件的預(yù)警。預(yù)警機(jī)制可由低到高，并由定期的項(xiàng)目聯(lián)席管理（多方）會(huì)議討論處理。這樣可以減少處理風(fēng)險(xiǎn)事件的響應(yīng)時(shí)間；同時(shí)，使高層管理者能夠及時(shí)介入，處理可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

2．風(fēng)險(xiǎn)的量化。之所以單獨(dú)將風(fēng)險(xiǎn)的量化加以論述，是因?yàn)楹芏嗲闆r下，項(xiàng)目經(jīng)理的確已經(jīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別，并采取了應(yīng)對(duì)措施，但并未對(duì)此風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的影響進(jìn)行量化（通常可以以貨幣或者時(shí)間損失加以估算）。量化過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理采用相應(yīng)對(duì)策的前提。像在本例中，立達(dá)公司了解Clearent公司升級(jí)軟件不能按時(shí)提供，這本身需要量化。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的是10%的驗(yàn)收款和10%尾款的不能按時(shí)支付。如果一開(kāi)始，立達(dá)公司能夠?qū)⒏犊詈惋L(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)起來(lái)，知道該風(fēng)險(xiǎn)是管理風(fēng)險(xiǎn)，并且是不能夠接受的。

總之，風(fēng)險(xiǎn)集中的項(xiàng)目管理起來(lái)是極為復(fù)雜的。要盡量在第一時(shí)間把事情考慮好，不能指望風(fēng)險(xiǎn)小的一方替風(fēng)險(xiǎn)大的一方承擔(dān)很多責(zé)任。尤其是目前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外企業(yè)很多，情況復(fù)雜，IT市場(chǎng)的變化有時(shí)很難預(yù)測(cè)，更應(yīng)該注意風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的影響。