項(xiàng)目管理一直是個難題，IT項(xiàng)目管理更是難上加難，幾乎永遠(yuǎn)存在著層出不窮的問題......

　　攀巖時，超越對手占領(lǐng)頂峰需要的不僅是體力、器械、信心……更是方法！在項(xiàng)目管理方法論引進(jìn)中國15年后，面對“總是失敗的IT項(xiàng)目”，中國的IT項(xiàng)目經(jīng)理們，如何不再摸著石頭過河，如何超越慣性思維、超越理論，探尋適合我國國情的IT項(xiàng)目管理方法論？

　　中國IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和企業(yè)信息化建設(shè)的推進(jìn)，激發(fā)了IT項(xiàng)目管理在中國IT行業(yè)的推廣和應(yīng)用。一段時間以來，圍繞IT項(xiàng)目管理的培訓(xùn)、咨詢、峰會此起彼伏，有關(guān)IT項(xiàng)目管理專業(yè)認(rèn)證活動也如火如荼。中國IT項(xiàng)目管理成為全球項(xiàng)目管理界關(guān)注的熱點(diǎn)。都說“條條大路通羅馬”，比照地球是圓的理論，我們可以無止境的走下去，但是，放到項(xiàng)目上而言，硬著頭皮走下去能成功完成一個項(xiàng)目嗎？

　　項(xiàng)目管理一直是個難題，IT項(xiàng)目管理更是難上加難，幾乎永遠(yuǎn)存在著層出不窮的問題：

　　項(xiàng)目計劃難以執(zhí)行：時間比預(yù)計的長，成本比預(yù)計的高，質(zhì)量比預(yù)計的差，問題能出到什么程度出到什么程度！如何打破這個悖論？

　　項(xiàng)目人員士氣低落：不斷延期導(dǎo)致人心松散、疲憊不堪、摩擦不斷，項(xiàng)目陷入困境，項(xiàng)目組成員看不到希望，怎樣走出困境？

　　項(xiàng)目范圍不斷變化：客戶總是要求這個，要求那個，項(xiàng)目需求混亂不清，項(xiàng)目范圍不斷蔓延，項(xiàng)目績效無法衡量，項(xiàng)目成功到底有沒有標(biāo)準(zhǔn)？

　　項(xiàng)目經(jīng)理多頭受氣：矛盾漩渦中的項(xiàng)目經(jīng)理，如何拿捏客戶方（軟件商、實(shí)施商）、上級領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目成員等各方的關(guān)系；左右逢源，平衡各方利益，在夾縫中輾轉(zhuǎn)騰挪，推動項(xiàng)目走向成功？

　　GartnerGroup下屬的TechRepublic公司在北美對1375個IT項(xiàng)目專家的調(diào)查結(jié)果顯示：40%的IT項(xiàng)目都以失敗告終。在我國IT建設(shè)項(xiàng)目的失敗更是司空見慣?“環(huán)球同此冷熱”。IT項(xiàng)目管理到底難在哪里？問題到底出在何處？如何去解決？怎樣來預(yù)防？……

　　一定要盯住項(xiàng)目干系人

　　“我們的失敗是因?yàn)閷?xiàng)目干系人的重視不夠”，中國電信集團(tuán)北方電信有限公司廊坊市分公司南北區(qū)客戶中心副經(jīng)理尚海崴說話快而直爽，都說言如其人，爽朗的言語如同爽朗的人，對于過去曾有的失敗也毫不掩飾。

　　“誰都是從失敗走過來的，去競標(biāo)，哪有次次都成功的。但那次的失敗卻使我記憶深刻，那次競標(biāo)我們投入了很大的人力和物力，各個小組積極配合，做的標(biāo)書也很詳盡，但在終的競標(biāo)現(xiàn)場，我們卻輸?shù)靡粩⊥康，客戶根本沒有太多的興趣看我們演示！

　　剛剛學(xué)完美國項(xiàng)目管理學(xué)院（ProjectManagementCollege，PMC）IT項(xiàng)目管理碩士認(rèn)證課程的尚海崴坦言，如果從項(xiàng)目管理的角度而言，他們的失敗是從一開始的，“我們從初沒有確定項(xiàng)目干系人，也沒有對項(xiàng)目干系人給予足夠的重視！

　　這樣的案例很常見，在需求調(diào)研分析階段，項(xiàng)目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解，以致于無法得到完整需求，或者終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求。

　　系統(tǒng)分析人員沒有全面了解所有項(xiàng)目干系人的需求，并按照重要性優(yōu)先級進(jìn)行權(quán)衡取舍。項(xiàng)目干系人也是利益關(guān)系人、利害關(guān)系人、利益干系人、利益共享者，如此等等，即所有可能受到項(xiàng)目結(jié)果重大影響的人。項(xiàng)目干系人即可能是項(xiàng)目的受益者，也是項(xiàng)目的風(fēng)險承擔(dān)者，甚至有可能是項(xiàng)目的受害者。

　　有時，一個項(xiàng)目的成敗是取決于關(guān)鍵的那個項(xiàng)目干系人，即使確定了項(xiàng)目干系人，對其有無足夠的重視，也是極其關(guān)鍵的。

　　“我們很傻地按照自己的想法瞎忙活，還自認(rèn)為做得已經(jīng)很充分，當(dāng)項(xiàng)目組認(rèn)識到某個人是決定這個項(xiàng)目的關(guān)鍵時，我們也曾和這個人溝通過，但是沒有給予對方足夠的重視，使得對方認(rèn)為我們對這個項(xiàng)目并不看重，但是，我們的競爭對手早已經(jīng)與項(xiàng)目干系人徹底溝通過，充分地了解了對方的需求，這時再加強(qiáng)與項(xiàng)目干系人的溝通已經(jīng)晚了。當(dāng)我們手忙腳亂地出現(xiàn)在競標(biāo)現(xiàn)場，看到對方組織了一個龐大而又整齊的團(tuán)隊時，我明白，我們輸了！

　　你知道我想要什么嗎？

　　“做項(xiàng)目管理，弄明白客戶的需求是重要的，”金道網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目經(jīng)理胡源遠(yuǎn)很堅決地表示。做了多年的IT項(xiàng)目經(jīng)理，胡源遠(yuǎn)經(jīng)常能看到或聽到，因?yàn)樾枨蟛磺宥鴮?dǎo)致項(xiàng)目失敗、延期、嚴(yán)重超出預(yù)算的例子。“項(xiàng)目組與客戶都自認(rèn)對方很清楚自己的想法，但項(xiàng)目一開展，客戶不斷追加新需求，項(xiàng)目組抱怨連連！

　　IT項(xiàng)目與建筑項(xiàng)目大的不同的是估算復(fù)雜、可變性高。很多時候，用戶并不清楚了解自己的需求是什么，從而帶來不斷的追加預(yù)算，項(xiàng)目漸漸變成一種負(fù)擔(dān)。

　　在IT項(xiàng)目經(jīng)理的圈子里，有一幅漫畫被廣為流傳，“客戶提出某個需求，項(xiàng)目組對需求有了自己的某個認(rèn)識，程序員開發(fā)的無比簡潔，客戶耗資空前巨大，做成的系統(tǒng)根本無法應(yīng)用，才發(fā)現(xiàn)，真正的需求不過爾爾！

　　直到一次胡源遠(yuǎn)和朋友去餐館吃飯，要了盤西紅柿炒雞蛋，端上桌不是將雞蛋與西紅柿炒到一起的傳統(tǒng)形象，卻是一圈生西紅柿中間擺放著一些熟雞蛋！爱(dāng)時給我的觸動挺大的，每個人在意識里對事物都有慣性的認(rèn)識，這種認(rèn)識是否是為公眾所認(rèn)可的，或者是為對方所認(rèn)可的，卻很少有人去深究”。此后，挖掘客戶“真正需求”，避免“想當(dāng)然”，成了胡源遠(yuǎn)對項(xiàng)目組的第一要求。

　　沒有問題才可怕

　　在中國移動通信集團(tuán)公司企業(yè)信息化辦公室做了很多年項(xiàng)目經(jīng)理的李鵬，一提起曾經(jīng)自己做過的項(xiàng)目忍不住哈哈大笑，“那真是摸著石頭過河，完全可以說是無知者無畏”。

　　李鵬認(rèn)為，做項(xiàng)目管理重要的是“任務(wù)分解”。

　　在2004年7月到12月間，李鵬曾接手了關(guān)于公司信息共享的一個項(xiàng)目，在進(jìn)行了基本的需求分析后，馬上開始了工程建設(shè)，這個項(xiàng)目雖然不大，但是沒少讓李鵬吃苦頭。

　　項(xiàng)目剛開始的時候，李鵬覺得一切都OK，沒有任何問題，但是隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，李鵬所帶領(lǐng)的項(xiàng)目組變成了“救火隊”！白鯥T維護(hù)還可以當(dāng)救火隊，哪里有問題我們撲到哪里去。但是，做IT建設(shè)如果做成了救火隊，那是疲累不堪！泵咳諙|奔西走，雖然后項(xiàng)目圓滿完成了，也讓李鵬對那種四處補(bǔ)窟窿的日子心有余悸。

　　“原因在于我沒有進(jìn)行任務(wù)分解，什么問題都堆到了一起，每個問題都等著我去解決”，這個項(xiàng)目之后李鵬多方去尋找解決問題的方法。

　　在PMC的課程中，任務(wù)分解法（WorkBreakdownStructure，簡稱WBS）跟因數(shù)分解是一個原理，是把一個項(xiàng)目，按一定的原則分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分配到每個人的日；顒又，直到分解不下去為止。

　　即：項(xiàng)目→任務(wù)→工作→日；顒

　　任務(wù)分解的原則：1、將項(xiàng)目逐步細(xì)化分解，底層的日常活動可直接分派到個人去完成；2、每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止；3、日；顒右獙(yīng)到人、時間和資金投入。

　　任務(wù)分解的方法：1、采用樹狀結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解；2、以團(tuán)隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項(xiàng)工作。

　　任務(wù)分解的標(biāo)準(zhǔn)：1、分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰，從樹根到樹葉，一目了然，盡量避免盤根錯節(jié)；2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)，所有活動全部定義清楚，要細(xì)化到人、時間和資金投入。

　　以前，李鵬認(rèn)為自己是盲目自信，現(xiàn)在，他終于覺得“心理有底了”，在日常管理項(xiàng)目時，他一定會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，足夠明了，才能統(tǒng)籌全局，安排人力和財力資源，把握項(xiàng)目的進(jìn)度。

　　從國外的管理經(jīng)驗(yàn)中李鵬總結(jié)出來三點(diǎn)：第一，一定要強(qiáng)調(diào)文本的東西，使得每一步都有跡可尋；第二，對關(guān)鍵點(diǎn)的掌控，任務(wù)分解后，并不是不需要項(xiàng)目經(jīng)理操心了，而是只對項(xiàng)目中的每個關(guān)鍵點(diǎn)掌控住，能成竹在胸；而第三點(diǎn)，李鵬依然忍不住笑道，項(xiàng)目開始時千萬不要怕有問題，如果開始沒有問題才是真的可怕，那代表你對這個項(xiàng)目一無所知，所有的問題會在后面等著給你更大的懲罰。“你看，我現(xiàn)在已經(jīng)有在辦公室里喝茶水的時間了！這是改變！”

　　“都說有為才有位，可在IT項(xiàng)目的實(shí)施過程中，往往是由位才有為！辈粌H僅是鞍鋼股份有限公司計算機(jī)室主任李靜這么說，幾乎每個做IT項(xiàng)目經(jīng)理的都有如是感受。

　　早有IT項(xiàng)目是“一把手工程”的說法，IT項(xiàng)目投入大，投入后很難看到具體數(shù)字上的效益回報，一切都是無形抽象的，F(xiàn)在，很多一把手都已經(jīng)意識到了企業(yè)信息化建設(shè)的重要性，都很積極的開展企業(yè)信息化建設(shè)。但是，對于如何管理這些項(xiàng)目卻心中沒數(shù)。

　　李靜做了10多年的IT項(xiàng)目建設(shè)，每經(jīng)手一個項(xiàng)目，她都會自己做總結(jié)積累，“做技術(shù)的，不多補(bǔ)習(xí)點(diǎn)管理知識，恐怕適應(yīng)不了崗位了”。對于IT項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)班她也沒有少參加，在剛參加的PMC培訓(xùn)中，她曾對老師反映，應(yīng)該給各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也開展一個短期的“洗腦”普及班。

　　眾所周知，項(xiàng)目經(jīng)理的一個主要職責(zé)是溝通，對下，要積極溝通了解，對上，要及時反饋項(xiàng)目進(jìn)展情況及各種問題，但在實(shí)際工作中，這些工作并不像說起來那樣輕松。對于上面的一把手，如何讓他們有著自己的管理思想的同時，接觸到前沿的國際理論，并同意為企業(yè)所用，是李靜他們這些前線工作者頭疼的問題。

　　中國聯(lián)通信息化部副總經(jīng)理丁衛(wèi)東也深有感觸，“接手一個項(xiàng)目后，我有一整套的方法需要對上級匯報、請示，如果領(lǐng)導(dǎo)能夠接受新事物，并對工作比較支持，那么下面的調(diào)研等各項(xiàng)工作比較好進(jìn)行，如果領(lǐng)導(dǎo)思想不能接受，那只有一遍遍的去做工作，去溝通。還好，我的領(lǐng)導(dǎo)還是比較好溝通的！

　　第五次來到中國，身為美國項(xiàng)目管理學(xué)院院長的吉米?白斯特坦言，在培訓(xùn)課堂上，中國的學(xué)生多的問題是“我們與國外差距有多大？”而吉米覺得，差距并不在于知識的多少，而是思想的差距。