軟件工程應(yīng)該怎樣做？我本來以為CMM、TL 9000等是王道，經(jīng)歷這一風(fēng)波我才深切地體會到，再好的流程與制度也經(jīng)不住扯淡啊。人和重要。
4.2版本更倉促地做出來了。又又有，經(jīng)理通知大家：4.2版本過于激進，工期又短，從設(shè)計到實現(xiàn)毛病多多，公司也不看好，決定立刻開始5.0版本計劃。這一次倒是沒有太荒唐的事情發(fā)生。5.0版本實際上沒有什么全新的特性，而是將4.1、4.2這兩個版本的特性做一折中，從這個意義上講，叫它4.1.5版本更合適，當然這個話不能對客戶說。這樣，幾個月以來第一次，大家終于能夠做點兒靠譜的事情。然后，出事了。
風(fēng)起
第一波的事故，我是直接責任人之一：因為我的失誤，我負責的FM模塊沒有通過編譯。
我還記得前幾個版本交付時和H一起工作的情景。她會敦促我們盡量提前完成開發(fā)和測試工作，提交代碼，打上標簽，撰寫交付文檔。她會親自檢查我們的交付文檔，連一個細節(jié)也不放過。比如有一次，她發(fā)現(xiàn)我無意中開啟了Microsoft Word的中文自動糾錯功能，把“…”（在版本配置中具有特殊含義）自動替換成了半個中文省略號“…”，讓我臉上無光。大大小小的問題被她連續(xù)抓住幾次之后，我開始小心謹慎，此后幾個版本都順利過關(guān)。印象深的還是編譯時的一次次待命。由于時差的關(guān)系，法國同事依據(jù)標簽提出代碼開始編譯的時間是在北京的晚上，每一次，H都會帶領(lǐng)我們幾個少數(shù)技術(shù)骨干在辦公室待到夜里，直到我們團隊負責的所有模塊都成功編譯之后才離開。這可真是一件苦差事，而且在我當時看來毫無必要—我們的模塊從來都是一次編譯成功，錯誤（如果有的話）從來都屬于其他團隊。有一次，法國同事連續(xù)犯錯，導(dǎo)致編譯遲遲不能開始。當時我還保留著自校園帶出來的早睡的習(xí)慣，時間一長，上下眼皮開始打架。H跑到我的座位，談人生，談理想，談八卦，反正是不讓我睡著。一直堅持到凌晨兩點，編譯開始之后照例一次成功，H才領(lǐng)著饑腸轆轆的我們離開辦公室，請我們到樓下的小店吃宵夜。喝著溫暖的豆?jié){，我在心中嘀咕：“真是事兒媽啊。”
這一次，“事兒媽”不在了，新任經(jīng)理給予我們“完全的信任”，從頭至尾都放開手—這同一件事情我們都連續(xù)做了好幾遍了，還能出什么錯呢？
還真出事了。前幾次，我們至少能夠提前一周左右的時間完成全部工作，這搶下的一周時間足夠我們反復(fù)測試、排查問題，并為應(yīng)對突發(fā)事件留下時間—盡管突發(fā)事件從未發(fā)生。而這一次，大家經(jīng)過連續(xù)幾次折騰之后疲憊不堪，工作效率低下，更何況這次的工期本來偏緊，還被前面幾個環(huán)節(jié)擠占不少。我們FM小組勉強提前幾天完成工作，CM小組卻陷入苦戰(zhàn)，加班加點，緊趕慢趕才在后完成。FM模塊依賴于CM模塊，這樣一來，我們也受到連累，不得不換上CM小組新的標簽，重新測試FM模塊、打標簽、修改交付文檔。等到我餓著肚子敲完后一個字符，又仔仔細細檢查了幾遍，已是周五晚上7~8點鐘的光景。我長吁一口氣，站起身來，搖搖晃晃地離開了辦公室。
等到我周一早晨回到辦公室，這才發(fā)現(xiàn)自己犯下低級錯誤：我忘記將修改后的交付文檔保存在指定目錄了！這樣一來，法國同事?lián)跃幾g的乃是先前保存的老版本的交付文檔，F(xiàn)M模塊編譯失��！我趕緊寄出道歉信，連同新的交付文檔。然而，晚上的編譯仍然沒有成功。根據(jù)法國同事提供的編譯錯誤日志，我很快發(fā)現(xiàn)問題：FM模塊與其他依賴模塊之間使用了不一致的標簽。說起來還是怪我們兩邊當時掉以輕心，只是口頭約定了一下，也不知怎么聽岔了，關(guān)鍵時刻害人。又是一番折騰，F(xiàn)M模塊在第三次編譯中順利通過，我心中一塊石頭才算是落了地。
亂戰(zhàn)
我這邊沒事了，CM小組卻開始焦頭爛額。
CM模塊幾次編譯均告失敗，而法國同事提供的編譯錯誤日志亂七八糟，毫無幫助。原來，我們項目當時尚未采用分布式編譯技術(shù)，為了縮短編譯時間（僅僅某一個子模塊單機重新編譯需要18小時），法國的集成測試團隊自行編寫了一個腳本，開啟幾路進程并行編譯各個子目錄。這個腳本寫得過于簡單，幾路進程的輸出信息全都雜七雜八攪到了一塊兒，以至于CM小組研究了幾天，連到底哪個子目錄編譯不過都沒鬧明白！
CM小組嘗試向風(fēng)雨飄搖中的法國集成測試團隊請求幫助：“你們能否用單路進程編譯CM模塊的各個子目錄，將錯誤信息提供給
我們？”
法國人回答：“請中國團隊盡快修復(fù)編譯，你們堵住了整個項目！”
CM小組解釋說：“我們正在努力，你們能不能幫忙……”
法國人回答：“請中國團隊盡快修復(fù)編譯，你們堵住了整個項目！”
CM小組再次嘗試：“這一錯誤本地不能復(fù)現(xiàn)，而編譯日志……”
法國人回答，并且抄送各路神仙：“請中國團隊盡快修復(fù)編譯，你們堵住了整個項目！”
外事不靖，內(nèi)部也不安寧：CM小組的小組長B和技術(shù)骨干S此刻正在斗氣！從一開始，B將編譯錯誤的排查工作分配給自己和另一位同事，沒有邀請S介入，而S也不主動過問。沒想到這么一個乍看上去再簡單不過的錯誤一拖是好幾天，這樣一來，雙方陷入僵局。站在B的角度，如果連個編譯問題自己都解決不了，還得請S來當救兵，這不是坐實了自己不懂技術(shù)的指控嗎，這張臉以后還怎么擱？再說S一直面無表情地坐在自己的電腦前做自己那一攤事情，一句問話沒有，這不擺明了是要袖手旁觀嗎？而S也有自己的苦衷：自己要是一開始主動介入倒也罷了，如果拖到現(xiàn)在才出手，那怎么解釋自己前幾天不聞不問的態(tài)度？算自己辯解說確實沒有端架子、看領(lǐng)導(dǎo)笑話的意思，完完全全是在服從領(lǐng)導(dǎo)安排，也得有人信�。‰p方有一點想法倒是共同的：這個編譯錯誤趕緊消失了吧……
既然CM小組遲遲不能修復(fù)編譯，順理成章地，項目經(jīng)理（一個不偏不倚的法籍華人）開始找他們的上級，也是我們共同的經(jīng)理T。然而—她找不到T！事情是這么湊巧，雖然T平時神龍見首不見尾，可像這次這樣整個禮拜辦公室都不怎么見人影、寫信也不太回的情況還真不多。連續(xù)幾天，項目經(jīng)理從法國給T的座機打電話，按說這是法國的休息時間，中國的上班時間，可是法國那邊有人打，中國這邊沒人接。電話留言、電子郵件都不好使。項目經(jīng)理急了，電子郵件寫得越來越不客氣，每封信的結(jié)尾都是同一句話—“T在哪里！”……
事情終于驚動了上面，領(lǐng)導(dǎo)出來問話了：“發(fā)生了什么事？為什么會耽誤到現(xiàn)在？”法國團隊再次暗示中國團隊無能，中國團隊則強調(diào)本地無法復(fù)現(xiàn)，必須法國團隊配合，項目經(jīng)理在居中調(diào)解的同時狠狠地告了T一狀……領(lǐng)導(dǎo)不愧是領(lǐng)導(dǎo)，跳過T的事情不提，和藹可親地建議法國團隊考慮中國團隊的合理要求……事情終于走上正軌。法國團隊終于按照CM小組的建議嘗試單路編譯；與此同時，B主動去征求S的意見，問他是否愿意參與排查，而S也立刻答應(yīng)下來；T又神秘地出現(xiàn)在辦公室里，如果這有關(guān)系的話……經(jīng)過整整一周的紛擾，周五，編譯終于成功。
那么，這一編譯錯誤到底是如何產(chǎn)生的呢？說起來，這居然還與前述混亂的版本計劃有關(guān)。在4.0版本中，出于兼容舊有設(shè)備的需要，CM模塊中有些文件按照foo_V4.h的格式命名，后來升級到4.1、4.2版本后文件內(nèi)容相應(yīng)修改，文件名保持不變�？墒�5.0版本實際上是4.1、4.2版本的綜合，CM小組被迫把4.1、4.2這兩個版本的foo_V4.h文件都引入5.0版本，文件名分別命名為foo_V41.h和foo_V42.h以示區(qū)別。換言之，文件名變長了一個字符，而這導(dǎo)致法國集成測試團隊的編譯腳本中的命令行超過了大長度的限制……
尾聲
軟件工程應(yīng)該怎樣做？我本來以為CMM、TL 9000等是王道，經(jīng)歷這一風(fēng)波我才深切地體會到，再好的流程與制度也經(jīng)不住扯淡啊。人和重要。
無論版本號如何，我們的產(chǎn)品終究還是銷路不暢。新任CEO上臺后，大刀闊斧厲行改革，將整條產(chǎn)品線出售。畢竟，對于IT業(yè)來說，創(chuàng)新才是利潤之源，單純的削減成本沒有出路�；谶@一認識，我轉(zhuǎn)投互聯(lián)網(wǎng)公司，從此踏上新的征程……
