順便提一句，有些項目經(jīng)理會走另外一個極端：因為需求不確定，所以不制定項目計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們 項目的大目標(biāo)是什么，保證項目團隊所采取的行動不偏離大方向。任何一項大的項目，都可以拆分成很多小項目，WBS的漸進明細，也是項目必須完成的任務(wù)之 一，所有任務(wù)的持續(xù)時間都是要估算的，即使不夠準(zhǔn)確，至少可以作為經(jīng)驗累積，為今后的準(zhǔn)確估算做了準(zhǔn)備。因此，項目的任何階段都一定要有計劃。

錯誤五：項目一定要盈利

項目一定要盈利，這句話被無數(shù)IT項目經(jīng)理奉為真理，也注定了要創(chuàng)造很多悲劇!為了達到這個目的，很多IT項目經(jīng)理甚至都在悉心研究厚黑學(xué)，學(xué)習(xí) 用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比民工累，從而用低的成本創(chuàng)造大的利潤。

項目管理作為戰(zhàn)術(shù)層次的管理手段，一定要服務(wù)于戰(zhàn)略層次的大方向。商場如戰(zhàn)場，有勝利會有失敗。為了戰(zhàn)略勝利，很多戰(zhàn)役要誘敵深入，必須打敗仗。 敗仗不要緊，關(guān)鍵要弄清楚敗到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰(zhàn)役的真實目標(biāo)，再去打這場戰(zhàn)役，會做到駕輕熟，從而不至于到后形成不僅損兵折 將，還未能誘敵深入的局面。

開拓市場、占領(lǐng)市場、站穩(wěn)市場、挖掘市場，這是每個公司發(fā)展必不可少的步驟。很多項目，對公司來說都是為了占領(lǐng)市場，甚至虎口奪食。這樣的項目，公 司從戰(zhàn)略層面首先要求的不是盈利，而是如何能把市場占領(lǐng)，繼而站穩(wěn)，項目經(jīng)理必須明白這個戰(zhàn)略意圖。

平衡是項目管理為重要的一個思想，從過去的做好質(zhì)量、時間、成本項目三要素的平衡，到現(xiàn)在滿足相關(guān)干系人的需求，所有的佳實踐和理論研究成果， 都絕不會提倡走極端，殺機取卵!利潤只是項目的一個目標(biāo)，并且一定要明白有短期利潤和長期利潤之分，過分單一追求利潤的項目注定要失敗，過分追求利潤的公 司也不會長久。

該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，項目經(jīng)理把成本控制在合理的預(yù)算范圍內(nèi)，是成本控制的成功。萬萬不可為了把一個注定要賠錢的項目做得盈 利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點，玩命干活，到后，項目干完了，人也走光了，還極有可能因為趕工導(dǎo)致項目質(zhì)量不合格，客戶不滿意， 那真的賠了夫人又折兵!

項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經(jīng)理一定要把握好這個度，絕不能走極端。平衡是一門藝術(shù)，也是展示項目經(jīng)理能力水平的一個重要標(biāo)尺!

錯誤六：記住了科學(xué)，忘記了有效

學(xué)以致用，怕亂用。無論是產(chǎn)品、技術(shù)還是管理方法，都存在為了更先進、更科學(xué)而罔顧現(xiàn)實，盲目亂用的現(xiàn)象，結(jié)果先進和科學(xué)的技術(shù)、工具不僅未提高 生產(chǎn)效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也為數(shù)不少。

國內(nèi)大量失敗的ERP項目是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結(jié)為一把手工程，意思是只有領(lǐng)導(dǎo)重視并推動才能成功。領(lǐng)導(dǎo)支持是項目成功很重要的 一個條件，但絕不是有領(lǐng)導(dǎo)支持一定能夠成功。有些項目是領(lǐng)導(dǎo)決策失誤盲目上的，從開始注定項目要失敗。一個信息化項目的實施，對很多企業(yè)來說是一 場大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習(xí)慣等多方面都需要進行調(diào)整。如果企業(yè)的員工素質(zhì)不能跟上，縱然有各種各樣的培訓(xùn)，但不顧員工基礎(chǔ)和學(xué)習(xí)曲線， 用戶不能真正掌握全新的系統(tǒng)，結(jié)果只能增加用戶負擔(dān)，而產(chǎn)生不了期望的效果。