過去這一段時間，企業(yè)都在探討如何才能夠把外包項目做好，大家都知道，外包項目的風(fēng)險相當大，尤其是系統(tǒng)集成，大型系統(tǒng)建設(shè)，軟件開發(fā)等外包項目，失敗的比例相當高。

　　發(fā)包方往往把責(zé)任推到服務(wù)商身上，認為他們不知道業(yè)主的實際需要;同樣，服務(wù)商也把責(zé)任推到業(yè)主身上，認為業(yè)主本身對需求不明確，在開發(fā)過程中常常隨意修改范圍，增加功能，沒有把實際需求明確地告訴服務(wù)商，導(dǎo)致項目延誤，或者中途放棄。

　　如果處理得不好，外包的甲乙雙方像在體操場上拔河的對手一樣，大家拼命爭取自己的利益，到后總有一方認輸，或者到雙方都精疲力竭為止

災(zāi)難性的概念

　　如何才能夠做到雙贏呢?一些大型的企業(yè)選定一兩家固定的外包服務(wù)提供商，認為大家互相配合，項目外包可以達到預(yù)期的成果。這是一個錯誤的觀念，這種觀念往往給企業(yè)帶來更大的災(zāi)難。

　　1994年，當筆者在德國負責(zé)歐洲的專業(yè)服務(wù)期間，法蘭克福一家期貨交易所的交易系統(tǒng)外包給一家國際知名的外包服務(wù)公司負責(zé)。該服務(wù)公司在德國占有60%的外包市場，負責(zé)全面提供交易所內(nèi)所需的應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)和維護。

　　交易所的IT部門內(nèi)70多人除了數(shù)名是交易所的管理人員外，余下的都是該服務(wù)公司的技術(shù)人員。交易所認為這家服務(wù)公司是一家的專業(yè)外包公司，讓他們負責(zé)應(yīng)該沒有任何問題。

　　當時筆者曾經(jīng)勸告該交易所的副總裁應(yīng)該考慮把風(fēng)險分散，更應(yīng)該建立自身的核心能力(包括管理、設(shè)計、質(zhì)量、測試等方面的能力)，同時把應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)工作和維護工作分散。

　　而該交易所認為這樣會增加他們的管理需求，同時他們已經(jīng)和這家服務(wù)公司合作了數(shù)年，雖然有不如意的地方，但總體來說還是可以接受。

　　沒想到數(shù)月后這家外包公司被美國一家公司收購，為了節(jié)省成本，交易所內(nèi)的技術(shù)人員被一些沒有經(jīng)驗的技術(shù)人員所替代。由于這些人員對系統(tǒng)的認識不足，同時為了保障系統(tǒng)正常運作，大部分的技術(shù)人員被分配做系統(tǒng)維護，系統(tǒng)建設(shè)工作只能往后順延，直接影響到交易所的業(yè)務(wù)開發(fā)。

　　后來，筆者才知道該交易所跟這家外包服務(wù)公司的外包合同是每年制定，服務(wù)內(nèi)容按交易所每年的開發(fā)和維護計劃確定提供技術(shù)服務(wù)的人數(shù)，按交易所定下的優(yōu)先權(quán)對項目進行開發(fā)和執(zhí)行系統(tǒng)維護的工作。實際的工作分派和項目的實現(xiàn)計劃，全部交由外包服務(wù)公司按交易所的指示制定。

　　當外包服務(wù)公司利用缺乏經(jīng)驗的技術(shù)人員替代有經(jīng)驗的人員時，交易所除了接受這個事實外，沒有辦法有效地管理和監(jiān)控該外包服務(wù)公司的工作安排和技術(shù)能力。交易所只有要求外包服務(wù)公司提供足夠的技術(shù)人員，同時追加預(yù)算來應(yīng)付人員的短缺。

　　后，交易所還是采納了筆者的建議，遞增管理人員，把開發(fā)和維護的風(fēng)險分散。耗費了差不多一年的時間才再次把IT部門的運作重新納入正軌。

　　這個案例讓我們認識到，外包項目不單單是把部分工作交托別人執(zhí)行，也間接把企業(yè)的利益委托給了他人。任何外包項目的失敗總會影響企業(yè)本身的運作，包括財務(wù)上的損失。

　　縱使能夠采取法律行動爭取到賠償，但不能補償因未能如期應(yīng)用有關(guān)系統(tǒng)而錯失市場優(yōu)勢所帶來的影響和損失。

發(fā)包甲方的外包項目管理知識體系應(yīng)用圖

發(fā)包，承包與分包的關(guān)系

　　要能夠把外包項目管理好，我們必須理解在外包項目過程中甲乙雙方(可能包括第三方)存在的利益沖突。

　　在總承包的模式下，發(fā)包甲方把項目發(fā)給承包乙方。而承包乙方也希望能夠降低交付成本，會把部分項目內(nèi)容分包給第三方，這時候承包乙方變成分包甲方，而第三方也變成分包乙方。

　　發(fā)包甲方需要管理承包乙方，同時需要承包乙方變成分包甲方代為管理分包乙方。要是這時候各方的關(guān)系已經(jīng)把你弄得頭暈?zāi)X漲，那么可以想象在執(zhí)行中的復(fù)雜性了。

　　過去國外的發(fā)包方采用所謂“單一聯(lián)絡(luò)”(Single point of Contact)的發(fā)包模式，讓總承包商負責(zé)項目的全部交付，發(fā)包方選擇總承包商的時候一定選擇那些有經(jīng)驗的大型集成商負責(zé)項目總承包。

　　成熟的項目管理模式讓國外企業(yè)可以采用這個模式，但失敗的比例還是相當高。主要的原因是因為各有關(guān)方面的項目經(jīng)理不懂如何按本身所代表的角色來改變管理的“技巧”，不明白作為承包乙方的代表與作為分包甲方的代表在管理上的差異和利益的沖突。

　　雖然國內(nèi)科技企業(yè)大力推動項目管理，但對項目管理的實際價值還沒有一個明確的概念，在應(yīng)用上還沒有成熟，對內(nèi)部項目的管理還在摸索的階段，同時項目管理從業(yè)人員的能力還沒有成熟。

　　國內(nèi)各企業(yè)爭取國際認證是希望能夠?qū)W習(xí)外國的體系和方法，但沒有考慮如何根據(jù)企業(yè)本身的文化和管理人員的能力來調(diào)整學(xué)習(xí)的過程。在這種環(huán)境下發(fā)包甲方又如何能夠信賴承包乙方的工作，分包甲方又如何管理一個或多個“分包乙方”的第三方呢?

　　外包本身的利益沖突

　　發(fā)包甲方把部分工作外包，目標是希望能夠以低的代價，爭取大的效益。也是說，發(fā)包甲方希望能夠付出少的費用，以期在短的時間內(nèi)得到全面的系統(tǒng)功能、優(yōu)的質(zhì)量。

　　從承包乙方的立場來說，承包一個項目的主要目的是利潤，承包乙方希望在項目中取得高的利潤和投資回報，提供少的功能和足夠的質(zhì)量，在合理的時間內(nèi)完成交付。

　　為了達到高的利潤和投資回報，或者因為本身技術(shù)及人員的限制，承包乙方也可能把部分的工作外包，這樣承包乙方變成分包甲方，它下面的分包方便是分包項目的乙方。