那么如何構建企業(yè)級的PMO呢？

1、構建企業(yè)級PMO的前提：

A、企業(yè)應該是比較倚重項目管理的方式，屬于強矩陣或項目式的項目組織方式；

B、企業(yè)將項目管理能力視為其核心管理能力之一；

C、企業(yè)的管理高層對項目管理高度重視，需要通過一個組織來匯總、過濾項目信息，并協(xié)助管理項目；

D、企業(yè)能力為PMO提供足夠的預算。

注意：PMO不是構建企業(yè)級項目管理體系的必要條件，只是在某些情況下能夠起到比較好的促進作用。

2、企業(yè)級PMO的常見職責：

A、建立并維護企業(yè)項目管理的方法論，幫助企業(yè)中的項目追求佳的項目管理實踐；

B、建立并實施一系列通用的項目管理過程和模板，避免每個項目經(jīng)理都要自己獨立建一套；可以使項目經(jīng)理更快的啟動項目，同時通過對企業(yè)中項目實踐的經(jīng)驗教訓進行總結，不斷優(yōu)化企業(yè)的項目管理過程；

C、通過使用規(guī)范的流程、工具和術語，便于項目團隊內部和企業(yè)內部溝通，減少內部的誤解，提高企業(yè)項目管理的效率；

D、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和評價標準，對項目進行組合管理，排定項目的優(yōu)先級，對企業(yè)所面臨的問題進行取舍；

E、通過向企業(yè)中各類相關的管理者和員工提供項目管理普及培訓，提高企業(yè)項目管理的核心能力；

F、通過針對項目經(jīng)理的培訓與指導，加強項目經(jīng)理隊伍的建設，提高項目經(jīng)理們的管理技術，提高企業(yè)中項目管理的一線管理能力；

G、協(xié)助各個項目跟蹤、解決項目中的各種風險和問題，在具體項目管理工作中對項目經(jīng)理進行指導；

H、建立和管理企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)，全面、及時的提供企業(yè)中全部的項目信息；

I、對項目、項目經(jīng)理、項目成員進行項目績效管理；

J、對項目管理的外部環(huán)境（企業(yè)的管理環(huán)境）進行評估和改進，幫助從整體上提高項目管理的工作效率。

3、典型PMO的人員構成：

A、項目管理總監(jiān)（Project Director)：負責企業(yè)級項目管理體系建設和企業(yè)項目管理績效的整體提高；

B、質量保證員（Quality Assurance)：在項目過程中對項目質量進行監(jiān)督、管理；

C、變更管理者（Change Management Officer）：對項目的變更進行管理，確定變更的必要性和將會產(chǎn)生的影響，決定是否進行變更，發(fā)布變更后的管理基線等；

D、溝通經(jīng)理（Communication Manager)：在項目中、企業(yè)中進行溝通與協(xié)調；

E、項目主管（Project Administrators)：對所管轄的項目進行具體的指導和幫助；

F、資源經(jīng)理（Resources Manager)：協(xié)助在企業(yè)范圍內為項目協(xié)調資源，使企業(yè)的資源得到有效的利用。

4、企業(yè)級PMO如何盡快打開工作局面：

可以從以下幾項工作入手展開：

A、重新控制已經(jīng)失控的項目；

B、幫助新啟動項目并建立預算和風險管理的過程；

C、評估和管理項目組合；

D、對項目進行跟蹤和評審；

E、組織并管理企業(yè)的資源庫；

F、鑒別和培養(yǎng)項目經(jīng)理隊伍；

G、建立和改進項目管理的外部環(huán)境。

5、構建企業(yè)級PMO應該注意避免的問題：

A、對PMO存在不現(xiàn)實的過高期望；

B、PMO的責權不匹配，把PMO放在了項目管理線上，但要承擔對三條線的管理協(xié)調；

C、與其它管理部門之間產(chǎn)生權力沖突，被項目經(jīng)理當作是一種額外的束縛；

D、PMO制定的流程、模板繁瑣，使PMO被視為只關注流程的官僚機構；

E、被內部的其它部門和項目組視為管理成本，成為項目的負擔，而非對項目的支持；

F、PMO缺少實際可行的工作計劃，無法落地。