風(fēng)險2：“死板的需求、無謂的討論、機(jī)械的流程”，導(dǎo)致：各個團(tuán)隊之間的合作關(guān)系比較機(jī)械，即將合作過程中的社會規(guī)范變?yōu)槭袌鲆?guī)范。
比如：過去我可以跟其他團(tuán)隊成員，共同完成一個作品。現(xiàn)在，我是讓其他團(tuán)隊成員為我的產(chǎn)品完成一個任務(wù)。
面對靠譜的合作人，我可以因為更高的質(zhì)量，而放寬時間進(jìn)度。現(xiàn)在，時間進(jìn)度的死板與分歧討論的挫折感，讓我與他都開始不自覺的規(guī)避違背流程的事情發(fā)生。
終，冰冷的市場規(guī)范與無謂的時間浪費，導(dǎo)致：迭代速度下降、產(chǎn)品決策效率降低，影響產(chǎn)品健康度。
方案1的適用條件：
1、各方團(tuán)隊對產(chǎn)品或需求把握能力基本靠譜，即，具有說服他人或被他人說服的基本前提。
2、產(chǎn)品發(fā)展趨于穩(wěn)定。穩(wěn)定的市場份額、用戶群、競品情況，決定了產(chǎn)品已經(jīng)不需要頻繁的大動作，正常的優(yōu)化速度已經(jīng)保證產(chǎn)品可以正常存活
3、跨地域或跨部門的團(tuán)隊合作比較頻繁
針對Q5的解決方案2：
1、在溝通過程中，產(chǎn)品團(tuán)隊與其他團(tuán)隊的核心人員建立社會規(guī)范，讓產(chǎn)品與其他環(huán)節(jié)的重要角色成為好基友.
2、避開無法統(tǒng)一的思維模式和個人愿景，而嘗試統(tǒng)一團(tuán)隊之間的近期目標(biāo)，以保證近期步調(diào)基本一致
3、好基友之間在工作過程中產(chǎn)品細(xì)節(jié)與方向分歧，仍然實施產(chǎn)品負(fù)責(zé)制，但基友的關(guān)系保證了受挫方的感情基礎(chǔ)不動搖。
即：側(cè)重人制。
方案2的風(fēng)險：
風(fēng)險1：人制過程，需要實施者有更完整的“情感應(yīng)對”經(jīng)驗，實施起來很復(fù)雜，需要潛移默化的搞之。
比如：甚至針對不同的合作角色，采取不同的溝通和協(xié)作方式，以保證充分發(fā)揮不同合作角色的大效率和能力。這一點很困難，做不好的話，人制優(yōu)勢盡失。如，有的人適合情感激勵，對同一個工作培養(yǎng)出統(tǒng)一的認(rèn)同感和成感;有的人適合流程化的合作方式，到時間交活兒，少廢話。
風(fēng)險2：雖然保證了效率和速度，放棄的則是制度化的工作沉淀和規(guī)范，不適宜大規(guī)模的項目團(tuán)隊或產(chǎn)品。
比如：人制過程必然導(dǎo)致多數(shù)環(huán)節(jié)的責(zé)任人不明確，或由“人制實施方”單方面承擔(dān)，因此要求關(guān)鍵角色能力過關(guān)且素質(zhì)靠譜，以保證任務(wù)產(chǎn)出質(zhì)量的潛在風(fēng)險，在周邊團(tuán)隊和項目進(jìn)程的忍受范圍之內(nèi)，且速度快。不然，周邊團(tuán)隊必然怨聲載道。
沒有制度和流程，導(dǎo)致多數(shù)細(xì)節(jié)無法回溯和落實責(zé)任人，則要求無制度無流程的社會規(guī)范，發(fā)揮更大的作用。
方案2的適用條件：
1、產(chǎn)品需要快速迭代、扛得住激烈的競爭環(huán)境，從而要求項目團(tuán)隊效率及質(zhì)量優(yōu)先，其他方面次之。
2、產(chǎn)品團(tuán)隊規(guī)模較小，各環(huán)節(jié)間的溝通及配合復(fù)雜度在可控范圍內(nèi)。
產(chǎn)品KPI的介入時機(jī)和制定方式，對產(chǎn)品很有影響。而對項目流程的期許，也或許是一種隱性的KPI，需要謹(jǐn)慎為之。
總之，在復(fù)雜的架構(gòu)背景下，根據(jù)項目和產(chǎn)品背景的優(yōu)先發(fā)展，調(diào)節(jié)架構(gòu)背景所導(dǎo)致的各個變量(考核不同、個人愿景不同、能力差異不同等等)，才能確定“利于產(chǎn)品發(fā)展”的優(yōu)路徑。
如果在這一個評估過程中，少考慮了一層元素，會在流程實施中埋進(jìn)隱患。表面上，流程順利了、產(chǎn)出物質(zhì)量穩(wěn)定了、時間節(jié)點控制更加嚴(yán)謹(jǐn)了，但卻很容易為了“順利、穩(wěn)定、嚴(yán)謹(jǐn)”，而在過程中付出了更大的時間和精力代價。這些時間和精力代價從哪里來?從產(chǎn)品中來。搞定的是流程，傷害的是產(chǎn)品。并且，這種傷害，卻比較容易在“順利、穩(wěn)定、嚴(yán)謹(jǐn)”的喝彩聲和欣欣向榮當(dāng)中，被忽視掉.
這些都是人性，總是容易犯的錯誤，不是說把控能把控的。比如說，一個總是能夠高調(diào)滿足階段性KPI的產(chǎn)品，是一個有可能掛掉的產(chǎn)品。而在產(chǎn)品發(fā)展階段，把項目流程搞的“順利、穩(wěn)定、嚴(yán)謹(jǐn)”這一個愿景，也很有可能是另一種隱性的KPI，如同PV/UV一樣，默默的在工作過程中影響著執(zhí)行人的思維，從而映射到產(chǎn)品發(fā)展本身。
所以，在解決問題的時候，一定不能只沖著問題表面去解決，仍然要綜合“三大背景”，周全考慮，才能降低風(fēng)險，解析出優(yōu)方法。
這需要沉浸在執(zhí)行細(xì)節(jié)中，研究細(xì)節(jié)，記錄下細(xì)節(jié)中表現(xiàn)出的真正問題，對癥下藥，才安全。
