這里我們設計了一個表格，詳細解說一下，我們是如何高效做好宣傳工作，并輔以案例以做到傻瓜化地展示。

項目協(xié)推

各流程優(yōu)化項目分配了項目經理后，項目總管認為各項目會在項目經理的帶領下在預定計劃內按質按量完成或者認為等著項目經理反饋項目進度和問題是錯誤的。雖然之前也對項目經理或者項目成員做了大量地有關如何做好流程優(yōu)化方面的培訓。但是，每一個流程優(yōu)化項目都有其個性，何況每年的項目經理都會有很多新面孔。

所以，項目總管要不斷主動去了解各項目組的進度和存在的問題，以便及時協(xié)助解決。針對某些新項目經理，有時候項目總管甚至要以一個保姆的方式去引領。曾經有一個項目，我們甚至協(xié)助項目經理完成了《項目計劃書》草稿，以便項目能駛入軌道。

如果某項目重要度大，而且風險相對較高，或者項目經理的流程優(yōu)化經驗不足的話，有時候流程管理部門會安排經驗豐富的流程優(yōu)化人員以項目秘書的角色直接參與到項目工作中。

各項目銜接

既然公司的流程是有密切聯(lián)系的，那么流程優(yōu)化項目之間有時候并不能保證完全的相對獨立。因為設立流程優(yōu)化項目時需要考慮項目的顆粒度，同時還會考慮項目經理的人選等各方面的因素。導致，往往不同流程優(yōu)化項目的范圍存在重疊。

當然，我們同您一樣深知端到端地看待問題和解決問題的重要性，我們也傾向于同一個流程的問題好是由同一個項目組來完成。但是，我們更深知，在項目經理的能力不足和流程過于復雜的情況下，讓一個項目組來完成所有的優(yōu)化工作，無疑是“拔苗助長”，而且也不能“把所有的雞蛋放在一個籃子里”，無論是對項目經理還是對公司都沒有實質的好處。

基于以上種種類似原因，我們在盡量劃分獨立模塊化流程優(yōu)化項目的同時，也會容許這種看似悖論的存在。這需要項目總管在做流程優(yōu)化需求分析的時候要很好地了解各項目之間的協(xié)同關系，特別是各項目涉及到IT開發(fā)工作時更是如此。

項目驗收及績效評估

當各流程優(yōu)化項目完成后，項目總管須站在第三方對項目進行驗收和發(fā)起評估。驗收和評估的依據(jù)主要是《項目計劃書》。如果項目總管發(fā)現(xiàn)項目組并沒有完成當初設定的項目目標或者該項目仍存在一些問題而未滿足項目關閉的條件時，項目總管可以要求該項目組繼續(xù)完成這些目標及解決問題。滿足項目關閉條件的，項目總管則開始啟動項目效果評估程序，評估的內容主要包含三個部分：A項目效果評估；B項目經理評估；C項目成員評估。評估的結果作為《管理改進委員會激勵方案》的評估標準。

流程優(yōu)化項目的績效評估指標有很多，但終采取哪些指標要考慮各種因素。這方面，流程優(yōu)化與流程梳理有“異曲同工”之處，大家可以回頭看一下流程梳理的培訓和推廣章節(jié)。我們有時候直接與流程梳理項目采取一樣的評估表格。