案例原文:

小A是項目管理部的經理，由于公司部門設置的問題，現(xiàn)在項目管理部需要對項目總監(jiān)負責，有需要對總經理負責，還需要監(jiān)控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監(jiān)或總經理管轄。這樣一來，項目經理只聽從項目總監(jiān)或者總經理的話，根本不把項目管理部的話當一回事，這樣一來項目管理部形同虛設，以至于讓高層領導認為項目管理部是一個多余的機構。

小A為了讓公司認為自己的部門是有用途的，開始寫一套項目管理規(guī)范，但由于部門內的人員都是以前沒有多少項目管理經驗的人，所以寫出來的東西不是太實用。而且，項目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常的困難，依然是一個沒有用途的規(guī)定。

現(xiàn)在小A非常郁悶，不知道在這種配置下，自己應該做些什么？（這種部門配置不會改變）

網友分析一：

組織存在的不必要性

1、一個組織（案例中的項目管理部），公司對他的期望，也是他的價值是否明確？
　2、如果一個部門或崗位沒有明確的職責，那也沒有存在的理由。

網友分析二：

建立自己的權威優(yōu)勢

主要的工作是建立項目管理部的權威，切實發(fā)揮管理的作用

　1、找一個失控的項目進行管理，使其回到正常的軌道并順利的完成，領導必然刮目相看。
　　2、獲得高層的支持，或許有各種各樣的原因，高層沒有認識到項目管理部的作用，要分析其原因。
　　3、規(guī)范等材料要逐步推行，一口吃個胖子是會撐死人的。
　　4、在公司內部對項目管理人員，包括高層進行培訓。

網友分析三：

先決條件

項目管理的實施有一個很重要的前提條件－－公司高層的支持。尤其是在PMO沒有足夠的權力的情況下，更需要這種支持！

網友分析四：

部門定位

　1、與公司高層溝通，既然該部門配置暫時不會改變，公司管理層肯定有其意圖（估計是高層定位與服務性部門）；
　　2、停止現(xiàn)在做的規(guī)程工作，不實用的還不如不做，做了反而會引發(fā)部門間的矛盾；
　　3、建議將該部門的工作重點轉為為各項目組組織項目管理理論培訓，項目管理軟件的使用培訓及使用支持。

網友分析五：

職責

　1、建議項目總監(jiān)兼任項目管理部部長。
　　2、小A為了公司成了副部長。
　　3、明確定位。職責劃分。
　　4、即便有了3，也需要有總監(jiān)的兼任才可以順暢運轉。

網友分析六：

　責權對等是項目管理的一條重要原則
　　本案例的癥結在于項目管理部的責權不對等！

對策：

　一、通過有效的溝通，向高層要權（必須遵循責權對等）。
　二、如果高層無法給你希望的權力，則只能退而求其次，扮演項目支持辦公室的角色（自身定位），收集項目實施信息是你的重要職責之一（信息處理中心），你不需要作出決定，僅僅提供決策需要的支持信息。

網友分析七:

認識自己，認識部門，進行從新定位。

首先，公司是多項目共同進行的，作為項目經理的管理者（行政），這時候小A應該先考慮：項目管理部的職責、行政管理范圍都是什么樣的？待續(xù)

網友分析八:

找準定位，達成共識

以案例中的項目管理部的負責對象和管理對象來看，公司設立項目管理部的定位是代表項目總監(jiān)和總經理對項目進行日常監(jiān)督、協(xié)調和績效評估。為了完成這一首要職能：1)小A應建議公司給予項目管理部對項目大節(jié)點進行績效評估的考核權。即，項目管理部有權組織公司相關財務部、生產、采購、市場、質量等部門，采集統(tǒng)計數據，對項目執(zhí)行的績效進行節(jié)點（里程碑）數據評估，及時客觀地反映項目執(zhí)行狀態(tài)，并與項目經理的個人能力評估、收入評定建立關系，此舉一是對項目執(zhí)行情況進行檢查和預警，為下一階段工作決策提供數據依據（作用1）；二是代表公司對項目成功與否的關鍵人物——項目經理給予個人能力評估，確保合格的人選擔任項目管理角色。2)如果項目經理的跨部門協(xié)調權力不足，項目管理部應代表項目總監(jiān)為項目經理進行跨部門協(xié)調，協(xié)助項目順利進行。