在國際工程項目中，風險管理的重點是成本、進度、質量、健康/安全/環(huán)境（HSE）和資源供應等風險。本文重點介紹成本超支和工期延誤風險的管理，并結合案例進行簡單分析。
成本超支和工期延誤風險
對施工項目，承包商不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設備、材料等）數(shù)量，如果低估了工程量和資源數(shù)量，以及通貨膨脹或變更（不管是否有業(yè)主或工程師的變更通知）的影響，成本超支可能發(fā)生。管理成本超支風險主要存在于以下幾方面：
人工、機械設備、材料的成本以及日常費用（包括維護與更換成本）；相關法規(guī)規(guī)定的費用；貸款的利息支付；應上繳的地方和稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進口物資的匯率波動；處理建筑垃圾和受污染土地的費用；現(xiàn)金流（資金的減少、如周轉不靈，會影響分包商和供應商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或擔保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現(xiàn)場調查等。
項目沒有在合同規(guī)定的竣工日期前完成（考慮經(jīng)協(xié)商同意或通知的工期延長）是工期延誤，該風險與施工合同條款密切相關，如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商需要支付違約賠償金或罰金。施工階段特別是施工前期導致工期延誤的主要原因有：
合同不公平，合同管理不規(guī)范、設計或圖紙的錯誤、變更過多或圖紙供應延誤、施工現(xiàn)場用地獲取延誤、施工錯誤（特別是設計復雜的情況下）、分包商或供應商的過失、惡劣的天氣、未預計到的現(xiàn)場地質情況或設施供應情況、施工方法或設備選擇錯誤、爭端、材料短缺、人員、機械設備或事故、規(guī)劃許可或審批延誤。
案例分析
案例一：某公司實施伊朗大壩項目的成功案例
我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風險管理比較到位，成功地完成了項目并取得較好的經(jīng)濟和社會效益。下面對該項目從幾個主要方面進行簡單分析：
合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負責合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理條款據(jù)理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，項目進行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。
融資方案：為了避免利率波動帶來的風險，該公司委托國內的專業(yè)銀行做保值處理，避免由于利率波動帶來風險。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風險。
工程保險：在工程實施過程中，對一些不可預見的風險，該公司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實施過程中的不可預見風險，并且在投標報價中考慮了合同額的6％作為不可預見費。
進度管理：在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇合理的配置，從而提高設備的效率；其次是對設備采用強制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個項目的設備完好率超過了90％，保證了工程進度。由于項目承包單位是成建制的單位，不存在內耗，因此對于人的管理難度相對��；同時項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當?shù)貑T工都進行了嚴格的培訓，這也大大保證了工程的進度。
設備投入：項目部為了保證項目的進度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設備，其中包括挖掘機14臺、推土機12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機7臺、鉆機5臺和振動碾6臺等。現(xiàn)場進駐各類技術干部、工長和熟練工人約200人，雇傭伊朗當?shù)貏趧?50人。
成本管理：對于成本管理，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關鍵項目，充分利用當?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當?shù)胤职毯献鳎瑴p少中方投入約1200萬—1500萬美元。在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇合理的設備配置，加強有效保養(yǎng)、維修和培訓，提高設備的利用效率，從而降低了設備成本。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設備材料一到港可以得到清關，并能很快應用在工程中，從而降低了設備材料倉儲費用。
質量管理：該項目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的質量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始建立了完整的質量管理體制，將施工質量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質量。
HSE管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項目部格外重視，并自始至終加強安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。同時為了保證中方人員的安全，項目部還為中方人員購買了人身保險。
溝通管理：為了加強對項目的統(tǒng)一領導和監(jiān)管，協(xié)調好合作單位之間的利益關系，該公司成立了項目領導小組，由總公司、海外部、分包商和設計單位的領導組成，這也大大增強了該公司內部的溝通與交流。而對于當?shù)毓蛦T，則是先對其進行培訓，使其能很快融入到項目中，同時也尊重對方，尊重對方的風俗習慣，以促進中伊雙方人員之間的和諧。
人員管理：項目上中方人員主要為中、高層管理人員，以及各作業(yè)隊主要工長和特殊技工。項目經(jīng)理部實行聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實行動態(tài)管理。進入項目的國內人員必須經(jīng)項目主要領導簽字認可，實行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。項目上，機械設備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當?shù)仄赣�，由當�(shù)卮沓膳峁﹦趧�，或項目部直接聘用管理。項目�?jīng)理部對旗下的四個生產(chǎn)單位即施工隊實行目標考核、獨立核算，各隊分配和各隊產(chǎn)值、安全、質量、進度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，鼓勵職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目標及各隊的完成情況掛鉤。
分包商管理：該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主進行施工，該工程局從投標階段開始，即隨同并配合總公司的編標，考察現(xiàn)場，參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制詳細的施工組織設計等工作，對于項目了解比較深入。該工程局從事國際工程承包業(yè)務的技術和管理實力比較雄厚，完全有能力并認真負責地完成了受委托的主體工程施工任務。同時該公司還從系統(tǒng)內抽調土石壩施工方面具有豐富經(jīng)驗的專家現(xiàn)場督導，并從總部派出從事海外工程多年的人員負責項目的商務工作。其合作設計院是甲級勘測設計研究單位，具有很強的設計技術能力和豐富的設計經(jīng)驗。分包商也是通過該項目領導小組進行協(xié)調管理。
