致命過失3：沒有有效地管理變革
* 許多企業(yè)在整體上低估了它們的ERP系統(tǒng)將會影響到人、角色、所需技能和組織結(jié)構(gòu)。
* 成功的變革管理是決定ERP成功與否的關(guān)鍵因素，但是它很難被有效實(shí)施。許多組織在心理上看起來好像對變革管理感到不舒服，因此它們必然會排斥變革管理，不會提供積極的配合和支持。
* 在短期來看，有效的變革管理應(yīng)當(dāng)要確保我們的組織和員工樂意并能夠接收新的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)。員工一般情況下都會抵觸變革，除非我們有一個很好的理由……。為了避免抵觸的發(fā)生，需要制定不同的戰(zhàn)略來應(yīng)對不同的員工。
* 籠統(tǒng)的交流方式是無效的，需要根據(jù)人的不同影響和能力采取響應(yīng)的政策。有效的交流戰(zhàn)略得到項(xiàng)目代表網(wǎng)絡(luò)的支撐。這些人進(jìn)行雙向信息交流，有助于分發(fā)項(xiàng)目交流材料，而且也提供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)盲點(diǎn)的有價值反饋。
* 好的咨詢支持是無價的。變革管理的應(yīng)該能夠受到尊敬，并且需要得到各個層次組織人員的支持。并且項(xiàng)目經(jīng)理往往應(yīng)該在變革管理中發(fā)揮重要的作用。
* 用戶培訓(xùn)成為變革管理的重要組成部分。組織不僅是提供簡單的系統(tǒng)操作培訓(xùn)，還應(yīng)當(dāng)提供更廣泛的培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)解釋項(xiàng)目的企業(yè)目標(biāo)、項(xiàng)目后的新流程、人的新角色和系統(tǒng)的其他方面。培訓(xùn)會議也應(yīng)當(dāng)為大家提供一個交流的機(jī)會，以加速員工對新交付的解決方案的支持。
致命過失4：沒有管理好收益
* 大多數(shù)ERP實(shí)施是以詳細(xì)的業(yè)務(wù)實(shí)證為基礎(chǔ)，這些業(yè)務(wù)實(shí)證需要不斷的再研究和再評估。
* 大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理會對項(xiàng)目的成本和時間有一個詳細(xì)的報告，但是很少有針對“獲得的收益有多少”的報告。項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)施可以如期執(zhí)行，但獲得收益卻往往難以準(zhǔn)時實(shí)現(xiàn)。
* 建議應(yīng)該把業(yè)務(wù)實(shí)證當(dāng)作一種生動的文件，被作為一種有效的項(xiàng)目管理工具。范疇管理需要在考慮時間和成本的同時，考慮收益。業(yè)務(wù)實(shí)證文件需要在項(xiàng)目的主要階段進(jìn)行在評估，在重申理想成本的同時勿忘了收益的期望值。
* 組織和環(huán)境因素的變化可能會影響可以獲得的收益。因此，業(yè)務(wù)實(shí)證文件需要更詳細(xì)地來分析信息是否有用。對于每一個主要的收益類別，我們需要確定可能會影響收益實(shí)現(xiàn)的因素。
* 業(yè)務(wù)實(shí)證文件應(yīng)當(dāng)成為一個詳細(xì)交付計劃的基礎(chǔ)，這個計劃需要在項(xiàng)目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項(xiàng)目的末期得到管理和跟蹤，以確保實(shí)現(xiàn)所要交付的收益。
致命過失5：沒有處理好集成
* 許多組織竭力阻止各個系統(tǒng)的集成，既想開發(fā)新的ERP系統(tǒng)，又希望能夠保留原有組織結(jié)構(gòu)。而且“以職能為中心”的企業(yè)依舊存在，高級管理角色沒有變動。
* 然而，集成將要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)職能性部門的邊界，并且集成可以實(shí)現(xiàn)把信息直接交給現(xiàn)場操作員工，這樣減少了對行政支持人員的依賴性。
* 集成可能對現(xiàn)有權(quán)力分配構(gòu)成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級領(lǐng)導(dǎo)的角色。
* 我們好對組織結(jié)構(gòu)和管理角色進(jìn)行較大的變革，以從新系統(tǒng)中提取大的收益。
* 工作角色需要根據(jù)流程線進(jìn)行重新定義，為每一個主要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分配端到端解決方案的職責(zé)。例如一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要對購買到付款的整個流程負(fù)責(zé)。這可能要重新定義采購經(jīng)理、庫存經(jīng)理和應(yīng)付帳款部門的角色。
致命過失6：沒有在項(xiàng)目實(shí)施之前進(jìn)行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃
* 許多公司在項(xiàng)目結(jié)束之前沒有能夠考慮到實(shí)施ERP項(xiàng)目的長期效應(yīng)，因而降低了項(xiàng)目應(yīng)有的效果。
* 如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的透明度，并大化項(xiàng)目的收益。
* 組織需要從長期來考慮如何支持它們新的系統(tǒng)。要知道哪些方面需要定制，以及大化投資回報率需要什么能力。
* 內(nèi)部支持組織可能會成為組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性助推器。在內(nèi)部培養(yǎng)這種能力可以減少未來的咨詢費(fèi)用。如果這種類型的支持組織被并入企業(yè)遠(yuǎn)景，項(xiàng)目經(jīng)理可以為對應(yīng)的職位選擇合適的人選。
* 總之，組織應(yīng)當(dāng)意識到，初的項(xiàng)目實(shí)施只是一個跳板，一個長期性的組織需要長期的持續(xù)改進(jìn)。“項(xiàng)目模塊”階段轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N結(jié)構(gòu)化改進(jìn)階段，是一些組織實(shí)施系統(tǒng)的主要問題。這需要大量的前期規(guī)劃工作。
總結(jié)出洋人的六條過失，是為了讓我們國人少摔點(diǎn)交，因?yàn)槲覀儽仨氁靼�，我們有很多企業(yè)根本摔不起這個交。因此，我們需要慎重、慎重、再慎重！讓我們感到有點(diǎn)欣慰的是，我們的ERP市場正在逐步走向成熟，企業(yè)實(shí)施ERP也逐步趨于理性化。其實(shí)我們永遠(yuǎn)只要記住一條原則行了，那是：企業(yè)始終是以追求利潤大化（或股東利益大化）為目的的。我們上ERP項(xiàng)目是為了能夠適應(yīng)新的競爭環(huán)境、新的游戲規(guī)則，以獲得新時代客戶的利潤。ERP不是終的目的，ERP只是面向供應(yīng)鏈管理的管理信息系統(tǒng)，我們的終目的是在全球范圍內(nèi)獲取大的客戶利潤。
