“整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作實(shí)際是非常復(fù)雜，而且時(shí)間管理相當(dāng)嚴(yán)格。”陳毅敏拿出一份項(xiàng)目進(jìn)度表顯示：
  
　　2000年2月15日項(xiàng)目招投標(biāo)，合同外包工作展開；2000年3月31日，專項(xiàng)撥款報(bào)告得到霍尼韋爾全球首席運(yùn)營官（COO）的正式批準(zhǔn)；2000年4月5日，蘇州工廠正式破土動(dòng)工；2000年5月25日，初步設(shè)計(jì)得到批準(zhǔn)。
  
　　項(xiàng)目進(jìn)度的終點(diǎn)終指向了2000年12月——因?yàn)榛裟犴f爾在英國的工廠將在那時(shí)被關(guān)閉。中國工廠必須在這個(gè)時(shí)點(diǎn)之前，正式向市場提供能夠銷售的產(chǎn)品。
  
　　一大堆枯燥的日程進(jìn)度表的背后，是陳作為項(xiàng)目經(jīng)理的“空中飛人生活”：在中國的工廠應(yīng)該如何設(shè)計(jì)是陳做的第一件事情。首先去美國考察同樣的工廠是，在美國找設(shè)計(jì)院，完成初步設(shè)計(jì)以后再找華東設(shè)計(jì)院按中國的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改，尋找本地的施工單位正式進(jìn)入施工階段。
  
　　當(dāng)然，作為項(xiàng)目經(jīng)理，陳主要的工作還是協(xié)調(diào)各方面的資源。這個(gè)工廠的建設(shè)得到霍尼韋爾內(nèi)部工程設(shè)計(jì)、化工業(yè)務(wù)、品質(zhì)控制和安全生產(chǎn)、制造部門、采購、企業(yè)財(cái)務(wù)、IT系統(tǒng)、法律部門甚至公共關(guān)系部門的支持，另外還需要建筑承包商、監(jiān)理公司、工程整包商和眾多設(shè)備供應(yīng)商的全程參與。為了配備資金的管理需求，公司還為這個(gè)項(xiàng)目配備了專職的財(cái)務(wù)人員。由于整個(gè)工程涉及到大量的采購和工藝設(shè)備進(jìn)口的工作，所以陳還必須要與霍尼韋爾在上海的國貿(mào)分公司協(xié)同工作，由他們來幫助陳完成具體工作。因此，整個(gè)項(xiàng)目人員的組成非常復(fù)雜。
  
　　因?yàn)檎麄�(gè)項(xiàng)目計(jì)劃事先決定有哪些專家可以投入項(xiàng)目組中工作，所以項(xiàng)目一旦有需求，陳會(huì)將這些專家調(diào)過來，而相關(guān)的費(fèi)用完全由項(xiàng)目組來負(fù)擔(dān)。工作完成以后，這些非全職的專家返回到原來的工作崗位繼續(xù)自己的工作。
  
　　“實(shí)際上是內(nèi)部市場化運(yùn)作，項(xiàng)目組相當(dāng)于服務(wù)的購買者，選取哪一位專家取決于他提供服務(wù)的水準(zhǔn)。”陳認(rèn)為這種方式是項(xiàng)目管理一個(gè)很大的優(yōu)勢。
  
　　“項(xiàng)目主要日程表上的每一條文字，都是一個(gè)小項(xiàng)目。”霍尼韋爾蘇州建廠項(xiàng)目僅圖表堆滿了一個(gè)房間，調(diào)動(dòng)的全球資源更是難以估量。
  
　　從項(xiàng)目進(jìn)程表上可以看到，整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施向目標(biāo)挺進(jìn)的腳步。
  
　　2000年4月14日，整個(gè)工程的規(guī)劃及能源供應(yīng)等通過工業(yè)園區(qū)政府部門審批，并開始選擇監(jiān)理公司。4月21日，準(zhǔn)備周期比較長的大額生產(chǎn)設(shè)備采購訂單發(fā)出。5月25日，初步設(shè)計(jì)得到美國總部批準(zhǔn)以后，整個(gè)生產(chǎn)流程體系開始進(jìn)入工程設(shè)計(jì)階段。12月5日，所有建筑工程工作完成，設(shè)備安裝，管道、電氣設(shè)計(jì)也同步完成。從9月15日開始，新工廠開始招募工人，并開展培訓(xùn)工作。12月12日，全部工作緒，工廠開始了為期3天的試車測試。
  
　　項(xiàng)目經(jīng)理必須是“通才”
  
　　為了更好的完成工作，陳個(gè)人在這個(gè)項(xiàng)目中“被迫”學(xué)習(xí)了許多與自己原來專業(yè)無關(guān)的知識(shí)，例如土木工程和水電供應(yīng)系統(tǒng)方面的基礎(chǔ)知識(shí)。
  
　　陳非常感嘆的告訴記者，有許多動(dòng)態(tài)的東西，必須要有一定的創(chuàng)新性，不能完全按國外經(jīng)驗(yàn)來操作，但是也不能完全按照國內(nèi)的情況，必須兩者接合。例如本地施工單位的管理，按美國的那套方法不行，中國的項(xiàng)目經(jīng)理一定要介入進(jìn)去，但是不用本地的施工單位又不可能，不可能從美國邀請一支施工單位過來。陳一時(shí)間只能“臨時(shí)抱佛腳”，學(xué)習(xí)了一大堆工程建設(shè)方面的知識(shí)。
  
　　“PM實(shí)際上是一種知識(shí)管理，是非常動(dòng)態(tài)和生動(dòng)的，需要很多的經(jīng)驗(yàn)。但項(xiàng)目經(jīng)理不可能是萬事通，因此需要其他資源的協(xié)助。”陳認(rèn)為，相對(duì)于普通的職能制管理，項(xiàng)目制管理的邊界與權(quán)限比較靈活，可以得到許多資源。但是項(xiàng)目經(jīng)理必須是“通才”，具有各個(gè)方面的協(xié)調(diào)能力。
  
　　2001年，GE公司的一批高級(jí)經(jīng)理曾來到霍尼韋爾蘇州工廠參觀。他們的評(píng)價(jià)是，霍尼韋爾蘇州建廠項(xiàng)目的建設(shè)速度和其它各項(xiàng)指標(biāo)已經(jīng)超過了GE標(biāo)桿項(xiàng)目的水平。