案例

L先生曾負責了一個航空領域的大型數(shù)據(jù)倉庫項目，在此項目一期的時候，各類問題層出不窮，項目組疲于應付，四處救火：

◆在項目中，L先生與各項目干系人沒有建立有效的聯(lián)系，根本無法讓他們了解項目進展情況。甚至連項目開發(fā)人員自身對項目整體情況也沒有清楚的認識，而只管自己那一部分，對其他工作則不聞不問；項目一旦開始，直到項目結(jié)束才能準確知道產(chǎn)品情況。整個開發(fā)過程完全是一種黑盒模式，項目組成員無法把握準確進度，無法保證項目質(zhì)量。

◆到了項目后期才發(fā)現(xiàn)銷售模塊開發(fā)進度過慢，不得已加班加點，倉促交工，項目質(zhì)量連自己都不放心，大量的BUG遺留在這部分，產(chǎn)生許多隱患，維護的工作量甚至超過了開發(fā)，導致系統(tǒng)維護成本過大。用戶抱怨頗多，維護人員更是怨聲載道。

◆在項目交工時，客戶提出運輸模塊提供的信息無法滿足制作報表的要求，并抱怨這個變更早通知過項目組，可L先生作為項目經(jīng)理竟然全然不知，結(jié)果是來回扯皮。

◆開發(fā)人員在設計對內(nèi)開賬模塊時描述了實現(xiàn)方式，但為了節(jié)省時間，只是粗粗地寫了設計，去編碼。等編碼結(jié)束時，發(fā)現(xiàn)和L先生原來所理解的出入甚大，只得推翻重來，不但工作量增加了，而且成本超支嚴重。

在此項目的二期時，公司開始采用CMM的一些開發(fā)思想，加強對需求、計劃的管理，采用了配置管理工具VSS 來管理文檔，情況才逐步好轉(zhuǎn)，但前期仍然出現(xiàn)了許多問題：不少項目成員對文檔敷衍了事，認為只是走走過場而已。

L先生遇到的現(xiàn)象絕非偶然，稍加分析我們會發(fā)現(xiàn)，L先生的項目組在開始引用CMM的開發(fā)思想時，缺乏的是一種項目組各個層面間的溝通機制，而加強溝通管理應是實施成功項目管理的必由之路。

困惑源自缺乏溝通

企業(yè)在實施CMM過程中，所遇到的阻力會來自于方方面面。增強正向的推進力，弱化逆向的阻力，對于過程改進的成功至關(guān)重要。為實現(xiàn)這一目標，企業(yè)各層面之間正確的溝通與協(xié)調(diào)起著決定性作用，這需要對項目進行有效的溝通管理。

項目經(jīng)理是溝通項目層和管理層的橋梁，是項目溝通的焦點所在。對于CMM的貫徹實施起著承上啟下的作用。貫徹CMM不能奢望全體人員從一開始一致?lián)碜o，但是項目經(jīng)理的積極參與、并與各層面有效溝通，卻是非常必要的，這在很大程度會增強企業(yè)整體推進CMM實施的動力。

CMM實施的內(nèi)部驅(qū)動力主要來自于兩方面：高層經(jīng)理和項目經(jīng)理。高層經(jīng)理通過資源和政策驅(qū)動，項目經(jīng)理以實際問題驅(qū)動。項目經(jīng)理首先應該明白過程改進的意義，認識到過程改進工作正是為項目服務的，是使項目能夠順利進行的可靠保證。而不單單是被動地服從高層經(jīng)理的安排和質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，而且應該把這種認識通過正確的溝通方式，源源不斷地傳給項目層，并影響客戶等其它層面。 從而使項目層成為推進CMM實施的動力。

CMM實施的過程是打破舊平衡，建立新平衡的過程，在這期間體系會相對混亂，對正在運行的項目會產(chǎn)生某些負面的影響。直接的表現(xiàn)是會帶來額外的工作量，產(chǎn)生很多事務性管理工作，這樣容易使相關(guān)人員產(chǎn)生抵觸情緒。有效的溝通顯得愈發(fā)重要。項目經(jīng)理應敏銳地發(fā)現(xiàn)項目進行過程中開發(fā)人員的這種苗頭，及時地以正式溝通方式予以控制，并著重指出過程改進對項目、企業(yè)的益處，讓成員看到希望，迫使其先堅持下去，大程度地避免這種情緒的強化和蔓延。只要是真正的實施過程改進，項目組成員會在潛移默化中體會到CMM的益處。隨著時間的推移，當看到項目質(zhì)量不斷地提升、工作狀態(tài)日趨規(guī)范和穩(wěn)定，開發(fā)人員逐漸會發(fā)自內(nèi)心地支持這種過程改進。

對于項目的SQA（軟件質(zhì)量保證）和SCM（軟件配置管理）人員來講，需要增強配合意識，不斷強化與項目組的溝通。質(zhì)量部門是制度的制定者，但這并不意味著他們應該高高在上，與項目脫節(jié)。開發(fā)人員是直接為客戶服務的，質(zhì)量和配置人員實質(zhì)上是間接地為客戶服務，都是為了項目的成功和企業(yè)的長久發(fā)展。配合意識的增強體現(xiàn)在深入了解項目經(jīng)理改進過程的需求，根據(jù)實際需要開展質(zhì)量工作，爭取在局部先有所突破，進而一步步地擴大。采取靈活多樣的方式密切接觸開發(fā)人員，通過有效地溝通來開展質(zhì)量宣傳，多方了解反饋意見，促進自己的工作。CMM過程改進需要用不斷的成功來推動。QA（質(zhì)量保證）成員通過不斷的溝通，一點一滴的向大家展現(xiàn)出CMM的改進效果，進而使大家認可過程改進，減少阻力。

在CMM環(huán)境下，項目管理的目的同樣是實現(xiàn)既定項目目標。在這個過程中，一般認為把計劃做得詳實、細致，在項目實施時嚴格控制，項目能取得成功，這其實是項目成功的基本條件。據(jù)統(tǒng)計，在項目進行過程中，有70%以上的失敗項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，而是因為項目某些資源無法及時、充足利用。而這直接與溝通不利有關(guān)。項目經(jīng)理在管理過程中一定要花至少75%以上的時間來與項目各方干系人進行協(xié)調(diào)和溝通，得到他們的理解和支持。做到這一點，項目成功了一半。

提升溝通技巧

專家們認為，對于成功，威脅大的是溝通的失敗。與IT項目成功的三個主要因素分別為：用戶的積極參與，明確的需求表達，管理層的大力支持。而這三要素全部依賴于良好的溝通技巧。

一方面是注重有效溝通中的“科學”，它由一些基礎性技巧組成，諸如有效的寫作、表達，以表現(xiàn)自我風格為指導方針，堅持明確的主旨（即不斷強調(diào)所傳遞信息的核心觀點）并簡潔地表達協(xié)調(diào)信息。這些基礎性技巧即“科學”，有助于形成對管理者個人的正直品質(zhì)和誠信的印象。

另一方面是提高有效溝通中的“藝術(shù)”，它包含一些高深的、有時是來自本能的技巧，如觀察傾聽者的反應、解讀對方的情緒從而了解事實真相、因人而異地采取說服策略、應用對集體有利的方法來解決團隊的問題并找出問題的根本原因。這些技巧即“藝術(shù)”，決定了對管理者的信服程度。

L先生所遇到的問題，可能會讓許多項目管理者一籌莫展。但只要稍加分析和通過類似PMP的學習，我們便會深切意識到問題不在于計劃、監(jiān)控上，而是出在溝通上面，必須竭盡全力地去加強這方面的管理。

根據(jù)要求，溝通管理的目標是及時并適當?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息，標準的項目溝通管理包含溝通計劃、信息傳遞、實施情況報告、管理收尾等過程。而溝通計劃是重中之重。要改善項目當時的狀況，當務之急是征求項目干系人的意見，制定溝通計劃。