軟件開發(fā)的殘酷的現(xiàn)實(shí)告訴我們：沒有規(guī)則的軟件開發(fā)過(guò)程帶來(lái)的只可能是無(wú)法預(yù)料的結(jié)果。我們中的大多數(shù)項(xiàng)目管理人員在其個(gè)人簡(jiǎn)歷中紛紛寫到："擁有多年的豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)"，但在實(shí)際開發(fā)中，"豐富的"管理經(jīng)驗(yàn)變成了軟件開發(fā)人員可怕的夢(mèng)魘。一次次的失敗、一次次的返工，她所謂的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)只不過(guò)是再一次的游戲于"無(wú)間"(十八層地獄)。

　　一次，在與不少項(xiàng)目管理者的交流中，大家紛紛提到的軟件變更帶來(lái)的可怕影響。但是正如完整的法律體制不能制止犯罪，但沒有完整的法律體制犯罪會(huì)更加猖獗一樣，頻繁的軟件變更固然可怕，但是沒有一個(gè)完整的項(xiàng)目管理對(duì)應(yīng)機(jī)制，我們無(wú)法相像項(xiàng)目終會(huì)是一個(gè)什么樣子。此外還有一次，筆者在求職時(shí)，招聘公司的技術(shù)主管(40-50歲左右)，向我吹噓公司按CMM4的過(guò)程規(guī)則來(lái)進(jìn)行軟件的開發(fā)和管理。殊不知，我一問(wèn)下面開發(fā)人員，她們?cè)诮?jīng)歷無(wú)數(shù)的加班后正在給已經(jīng)完成的軟件項(xiàng)目添加軟件概要設(shè)計(jì)書，這讓我大吃一驚。

　　如此這樣形式主義的公司，不呆也罷。記得一個(gè)格言曾經(jīng)說(shuō)過(guò)"人類愚蠢的行為在于忘記常識(shí)"。另外一句較為相仿的格言則是"不知道歷史的人必然會(huì)重蹈覆。作為項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)亦為同樣的道理。很可惜，我們中的大多數(shù)管理者口口聲聲"軟件工程"，工作時(shí)"用程序代替用戶需求"，極具政客的嘴臉。其結(jié)果必然如目前媒體"程序員生存狀況"所言，以開發(fā)人員在時(shí)間的犧牲為代價(jià)來(lái)?yè)Q取項(xiàng)目的結(jié)束，這是再為普遍不過(guò)的現(xiàn)象，在此不再妄加評(píng)論。

　　如何改善我們的軟件開發(fā)管理，一條便捷之道便是"尊重常識(shí)，尊重歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)"。在軟件項(xiàng)目管理中，有許多的原則和經(jīng)驗(yàn)可以供我們借鑒。

　　一、 計(jì)劃原則

　　沒有計(jì)劃，你無(wú)從知道什么時(shí)候控制和變更。制定一個(gè)詳盡的計(jì)劃，以詳細(xì)到開發(fā)人員可以理解的程度為宜。計(jì)劃能夠告訴你什么時(shí)候應(yīng)該做什么。沒有計(jì)劃，你無(wú)從知道自己需要做什么。不少項(xiàng)目經(jīng)理告訴組員需要做什么東西后揚(yáng)長(zhǎng)而去，絲毫沒有一個(gè)相關(guān)任務(wù)(活動(dòng))之間的說(shuō)明。由于沒有計(jì)劃或是計(jì)劃太粗糙、不切實(shí) 際，很多項(xiàng)目1/3甚至1/2的時(shí)間花在返工上面。因?yàn)橛?jì)劃中遺漏了某一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，項(xiàng)目有可能宣告失敗。試想一下，制定一個(gè)周密合理的計(jì)劃需要耗費(fèi)這么多的時(shí)間嗎?需要付出項(xiàng)目失敗的代價(jià)嗎?還有很多項(xiàng)目管理人員常常錯(cuò)誤認(rèn)為"變化比計(jì)劃快"，但實(shí)際的情況是，由于沒有計(jì)劃，你無(wú)法預(yù)測(cè)和估量變化給你的項(xiàng)目所帶來(lái)影響，你所面臨的將會(huì)是比面條還難以理清?混沌"狀態(tài)。此外，對(duì)于開發(fā)人員來(lái)說(shuō)，"目標(biāo)導(dǎo)向(Objective Oriented)"是充分調(diào)動(dòng)其工作積極性的佳方法，每一個(gè)任務(wù)階段的成果能夠?qū)�員工的工作效率維持在一個(gè)較高的水平。因?yàn)榻�期目�?biāo)總是比遠(yuǎn)期目標(biāo)來(lái)說(shuō)更容易看到和達(dá)到。為此，制定一個(gè)計(jì)劃吧，讓它符合目標(biāo)導(dǎo)向(通過(guò)各個(gè)具體任務(wù)計(jì)劃促使項(xiàng)目總計(jì)劃的達(dá)成)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　二、 Brooks原則

　　向一個(gè)已經(jīng)滯后的項(xiàng)目添加人員，可能會(huì)使項(xiàng)目更加滯后。因?yàn)樽鳛樾录尤氲膯T工來(lái)說(shuō)，相關(guān)培訓(xùn)、環(huán)境熟悉和人員之間的溝通通路的增加，迫使項(xiàng)目的工作效率急劇下跌。工作效率下降需要加班來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)，但加班造成的疲勞會(huì)再次使工作效率降低。同時(shí)工作成本卻不斷的向上攀升。不過(guò)目前來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理人員絲毫不會(huì) 理會(huì)這一點(diǎn)，"人多力量大"也許更能引人入勝。不少項(xiàng)目管理人員抱怨到時(shí)間的急迫性，須知很多項(xiàng)目?jī)?nèi)時(shí)間的急迫性來(lái)自于項(xiàng)目管理人員不假思索和不基于常理的邀功表現(xiàn)，沒有充分考慮的開發(fā)人員能力的多樣性

　　所致。為此，正規(guī)的企業(yè)不得不耗費(fèi)大量的加班費(fèi)用于加班人員的津貼，同時(shí)亦要承擔(dān)違反《勞動(dòng)法》的潛在法律危險(xiǎn)�，F(xiàn)在一種萬(wàn)不得已的做法是，假設(shè)項(xiàng)目開發(fā)人員之間的任務(wù)的關(guān)聯(lián)性不是太大的情況下，采取兩班倒或是三班倒的方法來(lái)保證時(shí)間的延續(xù)性和相關(guān)開發(fā)人員的工作高效性。

　　三、 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)原則blog.mypm.net

　　我們?cè)谶M(jìn)行某項(xiàng)任務(wù)，往往會(huì)為以何種結(jié)果為宜而感到困惑。不求質(zhì)量的開發(fā)人員往往憑據(jù)經(jīng)驗(yàn)草草了事，追求完美的開發(fā)人員則在該項(xiàng)任務(wù)上耗費(fèi)太多的精力，但此番耗費(fèi)未必針對(duì)該項(xiàng)任務(wù)，因而常常吃力不討好。這是由于沒有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致的情景。因?yàn)闆]有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，你無(wú)法知道你要進(jìn)行的任務(wù)需要一個(gè)什么樣的結(jié)果， 需要達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在很多情況下，你的活動(dòng)會(huì)與期望結(jié)果背道而馳，而此時(shí)的你還在沉醉于自己的辛勤耕耘之中。作為項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，只有制定好每個(gè)任務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，才能夠嚴(yán)格把好每一個(gè)質(zhì)量關(guān)、同時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn)度情況。

　　四、 默認(rèn)無(wú)效原則

　　你的項(xiàng)目成員理解和贊成項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和你所制定的項(xiàng)目策略嗎?不少項(xiàng)目管理人員認(rèn)為"沉默意味著同意"。實(shí)際上我們或多或少都會(huì)陷入這樣的一個(gè)思維誤區(qū)。試想一下，你作為職員或項(xiàng)目開發(fā)人員時(shí)的沉默完全代表你贊成你的領(lǐng)導(dǎo)的意見嗎?不見得，這是答案。這一點(diǎn)在項(xiàng)目溝通中極為重要，項(xiàng)目管理者切不可為 沉默認(rèn)為是同意，沉默在很大的程度上說(shuō)明項(xiàng)目開發(fā)人員還尚未弄清楚項(xiàng)目的范圍、任務(wù)和目標(biāo)。為此項(xiàng)目管理者還需要同開發(fā)人員進(jìn)行充分溝通，了解開發(fā)人員的想法。在對(duì)項(xiàng)目沒有一個(gè)共同的一致的理解的前提下，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是不可能成功的。

　　五、 80-20原則轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　80-20原則在軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理方面有許多"實(shí)例"。其一便是我們?cè)?0%的項(xiàng)目要求上耗費(fèi)了80%的時(shí)間。仔細(xì)分析一下，這些項(xiàng)目要求分為必須的非必須的，因此我們建議是壓縮非必須的部分或是暫時(shí)將其放在一邊不必太重視。軟件項(xiàng)目開發(fā)事實(shí)告訴我們，開發(fā)人員在非必須的項(xiàng)目要求上耗費(fèi)了太多的精力，用 戶的需求變更的大部分出現(xiàn)在"好有"這一部分，實(shí)際上用戶并不看重這些需求(即使去除這些需求)，而我們所做的，往往是舍本求末。

　　80-20原則的另外一個(gè)實(shí)例是我們項(xiàng)目中的20%的人員擔(dān)當(dāng)了80%的項(xiàng)目任務(wù)(這樣講在實(shí)際實(shí)施中一點(diǎn)都不過(guò)分)。考慮到開發(fā)人員能力的多樣性，聰明的項(xiàng)目管理人員決不會(huì)采取任務(wù)均分的愚蠢做法，因?yàn)橄到y(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)看，互補(bǔ)結(jié)構(gòu)比對(duì)等結(jié)構(gòu)要更穩(wěn)定一些。此外作為項(xiàng)目管理人員來(lái)說(shuō)，了解屬下員工的能力 特點(diǎn)，將其放在合適的位置上，會(huì)更有利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行。很多管理人員常常抱怨屬下能力問(wèn)題，究其實(shí)質(zhì)，往往是這些項(xiàng)目管理人員未能發(fā)現(xiàn)開發(fā)人員潛能所在之處。她們看待問(wèn)題往往以"經(jīng)驗(yàn)"這樣的思維定勢(shì)來(lái)做決定。導(dǎo)致的結(jié)果如系統(tǒng)論所言：由于"抱怨"的作用和反作用循環(huán)，結(jié)果是大家都不歡而散。