III. 項目經(jīng)理及與開發(fā)人員的溝通

項目經(jīng)理類似于電影中的英雄人物，是項目的靈魂，他的一舉一動影響著項目的成敗。在危難時刻，的項目經(jīng)理甚至可以力挽狂瀾。眾所周知，衡量項目經(jīng)理一般是以在資質、素質、能力和經(jīng)驗等作為主要的依據(jù)，即統(tǒng)籌能力、領導能力、交往能力、處理壓力、解決問題的能力和技術能力。但是，個人認為，項目經(jīng)理的心態(tài)才是決定一個項目成敗的關鍵因素。當然，能力和經(jīng)驗也會影響項目經(jīng)理的心態(tài)。

一般出任項目經(jīng)理，要么是由開發(fā)骨干兼任(這在中、小型項目中很普片)，要么是由銷售或其他部門空降，專職項目經(jīng)理。這兩種方式都有各自的弊端。專職項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設計、編碼、測試等具體的技術實施工作，會感覺“沒事做”，或是在打雜；開發(fā)骨干，由于主要或全部精力均忙于具體技術工作，各種項目管理任務（如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調配、項目組織調整、項目財務控制、風險分析/對策等）不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。

專職項目經(jīng)理，在項目管理過程中，一般比較注重對外的聯(lián)絡合作方面，即比較注重和銷售、用戶，其他部門的協(xié)調工作。相反，會對技術及開發(fā)的技術重視不足。在很多情況下，只根據(jù)用戶、銷售確定的功能、工期來安排計劃，對相應的技術難點不理解，每項功能所耗費的時間估計出現(xiàn)很大偏差，對每個開發(fā)人員的技術、知識水平認識不透徹。因此會造成有些任務需要強制、壓迫才能完成，開發(fā)人員不是建立在心服口服的情況下完成的。正所謂，上有政策，下有對策。開發(fā)人員都是高智商的動物，騙“外行”更容易了。一般都是采取虛報工作難度，把本來能做完的，拖到一個星期，十天才做完；或者把正常要半個月才能做完的工作，在上面“強制”要求下，壓縮到一個星期做完，當然拉，其中必然要偷工減料，只有極正常的操作才能會滿足要求，對非法操作，特殊情況的處理，項目經(jīng)理或測試工程師發(fā)現(xiàn)一個才處理一個。不能發(fā)現(xiàn)的，等用戶去發(fā)現(xiàn)。項目的實施情況可想而知拉。

在這種情況下，必須做到幾點：
一、 從開發(fā)人員的角度出發(fā)，結合市場的角度確定項目的功能，動之以情，曉之以理，盡量使開發(fā)人員心服口服地開發(fā)某個功能。
二、 由項目組討論確定每一項功能的開發(fā)耗時，以不是通過拍腦袋的方式確定耗時；
三、 加強測試；
四、 加強對開發(fā)人員責任心、成感的教育。

技術骨干擔任的項目經(jīng)理，不可避免地存在著“技術崇拜”，盡可能采用新技術。即使是需求明確的功能，由于實現(xiàn)方式有多種路徑，一般都是從技術上采取優(yōu)的路徑，而不是從用戶操作方便的角度上選擇操作方便、快捷的路徑，用戶必須嚴格按開發(fā)人員所預設的操作方式進行操作。說句老實話，用戶是不管你用什么技術的，先進或落后的技術都可以，只要能滿足用戶的需求即可。這種類似閉門造車生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，自然是操作不便，功能差強人意的。還有一種情況是，這種情況一般發(fā)生在項目后期，開發(fā)產(chǎn)品的情況較多，隨著開發(fā)的深入，總會發(fā)現(xiàn)缺少某些功能，或者某些功能不夠強大。項目經(jīng)理對功能的增加、刪除、修改，不是通過集體討論確定或通過從市場前線人員中了解確定，而是通過憑空想象，拍腦袋來作出決定。特別是對于某些功能的添加，由于項目經(jīng)理都無法把握用戶是否需要這個功能，需要這個功能的程度，因此是很難令開發(fā)人員把握此功能的目的。當然，既然大家都無法把握用戶是否會用這個功能，那自然是應付式開發(fā)。只要過了測試，過了項目經(jīng)理這一關OK拉。

初當項目經(jīng)理的人，經(jīng)驗不足是必然的，這并不是構成產(chǎn)品、項目失敗的關鍵因素，心態(tài)才是主要的。新官上任三把火，而且還是懷著“感謝黨，感謝組織，感謝領導”，有著一顆報恩的心態(tài)當上項目經(jīng)理，自然事事追求完美，沒有缺陷。但是，理想和現(xiàn)實是永遠都有很大的差距的。學會取舍才是項目、產(chǎn)品成功的因素，也是項目經(jīng)理走向成熟的關鍵。

成熟的項目經(jīng)理，應確保項目實施中業(yè)務參與的全面性、深度和權威性。

在一、二十年前，也許您會經(jīng)常聽到某位大俠單獨完成了某種創(chuàng)舉，成了人們崇拜的對象。可，這種大俠，已經(jīng)很難有生存空間了。取而代之的是，某軍團，又攻克了一座什么樣的堡壘。這樣，溝通，可以說已經(jīng)變得無比的重要。在軟件業(yè)，溝通可以說是快速學習和掌握新知識，達到技術上的更高層次的佳途徑。因此，無論是項目，管理都必須在以人為本的前提下進行，必須重視溝通。

以人為本，指的不只是軟件開發(fā)人員這一部分。這里的人主要指的是一些與項目有利害關系的一些人，即項目干系人(stakeholders)，一般包括客戶或者用戶、項目團隊、項公司的管理層等一些主要的利害關系者。 一個項目能否成功，很大程度上取決于能不能分清楚這些項目利害關系者各自對項目的影響，能不能利用好這些人力資源，溝通協(xié)調好他們之間的關系。

溝通是掌握各方信息，進行項目決策和項目協(xié)調的基礎，也是項目管理的基本內容。項目經(jīng)理重要的工作之一是溝通，通�；ㄔ谶@方面的時間應該占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。盡早溝通、主動溝通是其中的兩個原則。總之溝通是一門很重要的學問，在項目管理中也有專門的溝通管理，因而在本文中我們不再討論了。

項目經(jīng)理只有以人為本，重視溝通，才會避免出現(xiàn)以下的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結構大相徑庭．．．．．．