摘要:隨著IT產業(yè)的發(fā)展，國內軟件項目越來越貼近客戶的現實需求，項目工程涉及多方面的集成，包括網絡、硬件、軟件平臺、行業(yè)軟件等的集成越來越緊密，軟件開發(fā)細節(jié)上涉及專業(yè)軟件包的整合。同時客戶對定制化的需求及工期的需求也越來越高。

作為項目經理，如何在滿足客戶需求，并在人力資源不足（員工成熟度不夠、隊伍不穩(wěn)定、工程師工作積極性不高）、工期緊的情況下，有效的制定和執(zhí)行項目計劃，是項目經理一個重要的能力，而要完成這一進度人員的組織非常重要。

本文作者通過項目經理培訓，并結合多年軟件行業(yè)從業(yè)之經驗，來研究和探討項目執(zhí)行過程中任務的分解和執(zhí)行中人員組織方面的思路，希望與正從事軟件項目管理的同行分享與共勉，力圖對后續(xù)的工作提供一些指導。

一個軟件項目必須滿足：目標、時間進度和預算的要求。要完成這個項目而建立的軟件開發(fā)組織是一個復雜系統(tǒng)。表面上看起來目標、時間進度和預算，三者好像沒有任何一個單獨的問題會導致困難，每個都能被解決，但是當它們相互糾纏和累積在一起的時候，特別是在實際工作中團隊的行動會變得越來越慢，往往可能導致項目進度的不可控制，使成本上升，甚至導致項目的失敗。

在項目經理培訓中，涉及的內容很廣泛。本文試圖僅僅從項目的任務分解和執(zhí)行中人員的組織來進行一些討論。主要有下面幾個方面來談我的理解。

1. 問題的提出：項目的進度度量

1.1進度不可控的原因

在實際的項目執(zhí)行過程中 ，缺乏合理的時間進度是造成項目滯后的主要原因，原因是什么呢？

首先，對估算技術缺乏有效的研究，很多項目經理對項目進度過分樂觀的估計，它反映了不真實的假設——一切都將運作良好。

第二，采用的估算技術隱含地假設人力和工作量可以互換，錯誤地將進度與工作量相互混淆。

第三，對自己的估算缺乏信心，軟件經理通常不會有耐心持續(xù)地進行估算這項工作。

第四，對進度缺少跟蹤和監(jiān)督。跟蹤技術和常規(guī)監(jiān)督程序。

第五，當意識到進度的偏移時，下意識的反應是增加人力。只會使事情更糟。

對于創(chuàng)造者，只有在實現的過程中，才能發(fā)現我們構思的不完整性和不一致性。在估計和進度安排中，某個任務可以分解給參與人員，他們之間需要相互的交流。子任務之間需要相互溝通和交流的任務，必須在計劃工作中考慮溝通的工作量。

溝通所增加的負擔由兩個部分組成，培訓和相互的交流。每個成員需要進行技術、項目目標以及總體策略上的培訓。因此工作量隨人員的數量呈線性變化：按照n(n-1)/2遞增。

1.2進度的經驗性安排

項目進度和工作量的不同：工作量只是子任務的數量的簡單分解。項目進度依賴于順序上的限制，以及資源制約、培訓時間、管理成本等。

這里有一個基于經驗的時間安排尺度。假設以一個項目的總體執(zhí)行項目周期為1。對于軟件任務的進度安排的經驗法則：

    1/3計劃
    1/6編碼
    1/4構件測試和早期系統(tǒng)測試
    1/4系統(tǒng)測試，所有的構件已完成

除了系統(tǒng)測試，進度基本能保證。不為系統(tǒng)測試安排足夠的時間簡直是一場災難。因為延遲發(fā)生在項目快完成的時候，問題才出現在客戶和項目經理面前。延誤發(fā)布，將付出相當高的商業(yè)代價。上述的二次成本遠遠高于其他開銷。

因此，在早期進度策劃時，允許充分的系統(tǒng)測試時間是非常重要的。開發(fā)并推行生產率圖表、缺陷率、估算規(guī)則等等，而整個組織終會從這些數據的共享上獲益。項目經理需要挺直腰桿，堅持他們的估計。

當一個軟件項目落后于進度時，加派人手可能產生的進度災難。

    要及時聘請到多么能干的新員工；
    新員工需要接受培訓。有經驗的職員將投入到原有進度安排以外的工作中；
    原先劃分為三個部分的工作，會重新分解成五個部分；
    更多的交流成本、管理的工作；
    某些已經完成的工作必定會丟失，系統(tǒng)測試必須被延長。

2. 團隊的組織

大型項目的每一個部分由一個團隊解決，而并非一擁而上。由一個人來進行問題的分解，其他人給予他所需要的支持，以提高效率和生產力。

2.1協作成本

需要協作溝通的人員的數量影響著開發(fā)成本，因為成本的主要組成部分是相互的溝通和交流，以及更正溝通不當所引起的不良結果。所以并不是人越多越好，系統(tǒng)應該由盡可能少的人員來開發(fā)。

2.2成員差異

程序員好的和差的表現在生產率上平均為10:1；在運行速度和空間上具有5:1的驚人差異。