一.什么是軟件項目管理

　　軟件項目管理是按需求確定范圍、按目標(biāo)制定項目計劃、按計劃執(zhí)行管理的過程。對軟件開發(fā)各階段加強(qiáng)項目管理的根本目的在于增強(qiáng)對軟件開發(fā)的控制能力，提升軟件開發(fā)的質(zhì)量。軟件項目的建設(shè)按軟件工程的生命周期法可分為項目立項、啟動、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)上線、項目驗收和上線后評估等9個階段進(jìn)行。

　　加強(qiáng)軟件項目管理，是以軟件工程的各個環(huán)節(jié)為管理主線，將動態(tài)項目管理貫穿其中，通過對軟件開發(fā)的項目范圍、項目進(jìn)度、項目質(zhì)量、項目溝通、人力資源、項目成本六大核心要素的集成管理，實現(xiàn)軟件開發(fā)管理效能的大化，從而大大提高軟件開發(fā)質(zhì)量。

二.軟件項目進(jìn)度管理的定義及實施方法

　　軟件項目進(jìn)度管理是指項目管理者圍繞項目要求編制計劃，付諸實施且在此過程中經(jīng)常檢查計劃的實際執(zhí)行情況，分析進(jìn)度偏差原因并在此基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整，修改計劃直至項目交付使用;通過對進(jìn)度影響因素實施控制及各種關(guān)系協(xié)調(diào)，綜合運用各種可行方法、措施，將項目的計劃控制在事先確定的目標(biāo)范圍之內(nèi)，在兼顧成本，質(zhì)量控制目標(biāo)的同時，努力縮短時間。

　　項目進(jìn)度管理可以通過以下方式完成：制定項目里程碑管理運行表;定期舉行項目狀態(tài)會議，由軟件開發(fā)方報告進(jìn)度和問題，用戶方提出意見;比較各項任務(wù)的實際開始日期與計劃開始日期是否吻合;確定正式的項目里程碑是否在預(yù)期完成。

三.如何編制項目進(jìn)度計劃

識別進(jìn)度計劃所有者

　　識別所有者或負(fù)責(zé)開發(fā)所有或部分項目進(jìn)度計劃的個人，對于確保開發(fā)出好的進(jìn)度計劃是必要的。推薦采用WBS(作業(yè)分解結(jié)構(gòu))或者組織的分解結(jié)構(gòu)作為進(jìn)度開發(fā)的基礎(chǔ)，因為WBS指定范圍，組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)指定交付的功能區(qū)。

決定任務(wù)和里程碑

　　對于每一個低級別的WBS元素，識別任務(wù)和里程碑對應(yīng)交付的元素�？山桓段锿ǔＴO(shè)置為里程碑，產(chǎn)生可交付物的活動被稱為任務(wù)。里程碑是一個時間點，被用于管理檢查點來測量成果。

排序工作活動

　　在確定了交付產(chǎn)品的任物和里程碑之后，他們應(yīng)該被邏輯的排序，來反映將被執(zhí)行的工作方式。排序建立了任物和里程碑之間的依賴，并被用于計算交付產(chǎn)品的的進(jìn)度。

任務(wù)歷時評估

　　任務(wù)的歷時評估是項目計劃中具挑戰(zhàn)的部分，他也是后續(xù)成本估計的關(guān)鍵。這是一個不斷細(xì)化的過程，貫穿于計劃過程，因為它直接受人員安排和成本估算活動影響。

整合任務(wù)計劃

　　一旦任務(wù)和里程碑被識別，排序，并且有了計劃的歷時評估，對每一個交付的產(chǎn)品有了進(jìn)度計劃。沒有整合，每一部分的進(jìn)度是獨立的，并且因此不能描述與整個項目相關(guān)的時間問題。

審查批準(zhǔn)進(jìn)度計劃

　　一個較大和復(fù)雜的進(jìn)度計劃需要從多個人那里獲得輸入，沒有人擁有項目的每一個方面的所有影響進(jìn)度計劃因素的所有的知識，因此團(tuán)隊?wèi)?yīng)該執(zhí)行進(jìn)度計劃的審查，來發(fā)現(xiàn)問題，或完善該進(jìn)度計劃。

四.如何有效的控制軟件項目的進(jìn)度

　　在當(dāng)前的軟件項目開發(fā)的過程中，無論是開發(fā)人員還是管理人員都越來越注意到項目進(jìn)度的重要性。那么如何控制項目進(jìn)度。training.mypm.net

1、項目組長或項目經(jīng)理，一定對整個項目的開發(fā)周期有一個清楚的了解，把任務(wù)的劃分一定要為單位，不要一模塊為單位，而每天無論是開發(fā)人員還是測試人員，都要對自己的工作有一個大致的估計。即每天下午，有項目組長組織開發(fā)人員進(jìn)行系統(tǒng)的了解，并且作好相應(yīng)的記錄。對已經(jīng)解決的問題一定要一個詳細(xì)的記錄。而對沒有解決的問題一定要重視起來。不要向后退。找到根本的原因所在。

2、溝通和交流，作為項目組長一定要多多與開發(fā)人員進(jìn)行交流，要調(diào)動其的積極性，讓他們學(xué)會問題該如何解決，不要讓他等待問題的解決。了解其實際的進(jìn)展以及對開發(fā)工具的熟練程度，這對以后的任務(wù)的重新安排有重要的借鑒意義。

3、把一些難點提出，讓大家共同克服，或者有一些技術(shù)比較精通的人來解決。解決完以后一定，讓大家都熟悉其編程思路。而對經(jīng)常用的知識點，一定有詳細(xì)的說明。這樣實現(xiàn)資源的共享。

4、做好項目的總結(jié)，無論是難點還是不難，只要有問題，一定要提出，并且解決完以后一定讓大家都熟悉，這樣有助于大家的技術(shù)水平的提高。

5、做到日清日結(jié)，是保證項目進(jìn)度的關(guān)鍵所在。

五.軟件項目進(jìn)度管理中的軟技巧

1.樹立綜合協(xié)調(diào)的觀念

　　從本質(zhì)上講，項目管理是從全局出發(fā)，以項目整體利益大化為目標(biāo)，以項目范圍、成本、質(zhì)量等各專項管理的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一為內(nèi)容，所開展的綜合性管理過程。因此，開展項目管理要有項目各要素及各專項管理，進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)的觀念。

　　首先，IT項目的范圍會影響IT項目的進(jìn)度。一般來講，項目范圍越大，項目所要完成的任務(wù)越多，項目耗時越長;反過來，項目范圍越少，項目所要完成的任務(wù)越少，項目耗時越短。因此，如果項目進(jìn)度很緊，或者進(jìn)度拖延非常嚴(yán)重，可以考慮與客戶討論，是否能夠?qū)⒎秶�進(jìn)行收縮。如果客戶同意縮小范圍，那么進(jìn)度能得到有效縮短。

　　同樣的，IT項目的成本、質(zhì)量也會影響進(jìn)度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設(shè)備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。

　　如果項目不能按進(jìn)度完成，可以考慮有些原定任務(wù)是否可以外包出去，這是項目采購管理與進(jìn)度管理的協(xié)調(diào)內(nèi)容之一。

　　顯然，在縮減進(jìn)度時，可以考慮上述各專項管理之間的協(xié)調(diào)，即砍掉部分任務(wù)、降低部分任務(wù)的質(zhì)量、分包部分任務(wù)、追加部分任務(wù)的成本等。

2.掌握正確的需求調(diào)研方法

　　很多項目組一提到需求調(diào)研，馬上想到與用戶訪談。在項目一開始，與用戶面對面訪談，并不是一種好的需求調(diào)研方法。

正確的方法應(yīng)該首先請用戶提供能反映用戶業(yè)務(wù)的相關(guān)資料和書籍，開始文獻(xiàn)調(diào)研。在閱讀文獻(xiàn)的過程中，能夠搞清楚對方的一些基本業(yè)務(wù)術(shù)語，并且對用戶的業(yè)務(wù)流程有一個初步認(rèn)識。

　　其次，如果需要，請用戶帶領(lǐng)項目組參觀用戶現(xiàn)場的業(yè)務(wù)流程，從而對某些字面上不容易理解的術(shù)語和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，樹立一種感性認(rèn)識。

　　第三，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)文獻(xiàn)調(diào)查和實地考察中發(fā)現(xiàn)的問題，有針對性地列出訪談大綱，與用戶進(jìn)行訪談。這時訪談的效率和訪談的質(zhì)量都會提高，用戶也會因為項目組提到的問題很專業(yè)、有針對性，從而產(chǎn)生較強(qiáng)的信賴感。

　　有的項目組在訪談完后，認(rèn)為得到了用戶的真實、完整的需求，從而開始項目設(shè)計。事實上，有些IT項目比較敏感，因為訪談的結(jié)果是要記錄的，用戶為了回避自己的“風(fēng)險”，會按照“官方”的口徑講話，這樣，需求可能被扭曲。

　　正確的方法應(yīng)該是在訪談后，繼續(xù)進(jìn)行第四項任務(wù)，即發(fā)放無記名需求調(diào)查表。由于是無記名的，一般都能收集到比較真實的需求信息。

　　掌握了正確的需求調(diào)研方法的項目組，能很快得到高質(zhì)量的需求信息，縮短調(diào)研時間，使設(shè)計和實施的時間比較富裕，從而縮短進(jìn)度。

3.縮短團(tuán)隊組建與磨合時間

　　任何一個項目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團(tuán)隊解散，一般都會經(jīng)歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規(guī)階段，表現(xiàn)階段，解散階段。

　　在五個階段中，解散階段由于項目任務(wù)已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講，一定要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而，項目經(jīng)理的重要職責(zé)，是使項目團(tuán)隊的組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣，項目團(tuán)隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時會越長，在布置任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)時，更加從容。

六.如何避免項目進(jìn)度失控

1.進(jìn)度表失控的嚴(yán)重后果

(1)進(jìn)度失控會擾亂規(guī)劃進(jìn)度失控導(dǎo)致的直接后果是不得不推遲系統(tǒng)正常完成時間。這個后果會增加業(yè)主的負(fù)擔(dān)，包括時間、人力、物力和財力的繼續(xù)投入，嚴(yán)重時會造成項目停滯和擱淺。

(2)進(jìn)度失控與質(zhì)量失控相互影響一般來講，質(zhì)量控制和進(jìn)度控制是一對孿生兄弟，是相互起連鎖反應(yīng)的，進(jìn)度失控可能導(dǎo)致質(zhì)量失控;同樣，質(zhì)量的失控也會導(dǎo)致進(jìn)度失控。

(3)進(jìn)度失控會突破項目的計劃成本項目執(zhí)行的進(jìn)度拖后之后，需要投入更多的資源解決存在的問題，重新制定計劃。即使工作量沒有增加，時間的增加是費用的增加，也是投資的增加。

2.避免進(jìn)度表滯后的幾點措施

(1)鎖定需求，避免無休止的變更。

　　每一個項目都需要在開展之前鎖定需求，不這樣做必將會導(dǎo)致項目失敗。在項目開發(fā)的過程中，多多少少都會發(fā)生一些范圍變更，一定要嚴(yán)格控制這些變更，對這些變更有一個應(yīng)對方案，把變更范圍控制在可控范圍內(nèi)，不然便會出現(xiàn)很多并發(fā)癥，導(dǎo)致進(jìn)度表滯后和成本的增加。

(2)重新檢查進(jìn)度表項目進(jìn)度表的一個很重要的前提是項目估算，項目估算大的基礎(chǔ)是基于經(jīng)驗值，而軟件工程的經(jīng)驗值反映的只是業(yè)界的常規(guī)實踐，并不能夠反映每一個團(tuán)隊。因此，在項目估算時應(yīng)該以自己團(tuán)隊歷史經(jīng)驗值為基礎(chǔ)，讓項目團(tuán)隊中的每一個成員參與估算，這樣才能夠保證項目計劃的可行性，從而避免出現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計與編碼實現(xiàn)都超出進(jìn)度表的計劃估算。

(3)有效的進(jìn)度表檢查工具糟糕的執(zhí)行會給項目帶來在成本和時間兩方面上的失敗，這會終導(dǎo)致整個項目的失敗。很多失敗的項目開發(fā)的教訓(xùn)揭示了能夠充分地描述項目進(jìn)度的檢查工具簡直太重要了。我得到的寶貴的經(jīng)驗是要抓住項目開發(fā)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，密切注意進(jìn)展情況，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該馬上能拿出切實可行的措施。當(dāng)出現(xiàn)可能嚴(yán)重影響進(jìn)度表滯后時，應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評價需求分析結(jié)果、工數(shù)估算、設(shè)計結(jié)果等。切勿匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使進(jìn)度表滯后更嚴(yán)重。

(4)在各種項目目標(biāo)中進(jìn)行平衡進(jìn)度控制的目標(biāo)與成本控制的目標(biāo)和質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的關(guān)系。項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本構(gòu)成一個相互制約的三角關(guān)系，需要去平衡。如果經(jīng)過評估確定項目進(jìn)度確實已無法控制，應(yīng)當(dāng)下定決心以犧牲軟件功能范圍、工作成果范圍、成本預(yù)算、進(jìn)度計劃或軟件質(zhì)量中的某一項目標(biāo)為代價，來保住項目重要的目標(biāo)達(dá)成，終確定一個合適的解決方案。指望不采取糾正和干預(yù)措施，進(jìn)度失控會自行消失的想法是不現(xiàn)實的。因此，如果這些項目參數(shù)超出項目目標(biāo)的限制范圍，必須馬上采取糾正措施;如果發(fā)現(xiàn)這些項目參數(shù)有超出項目目標(biāo)的限制范圍的趨勢，必須馬上采取預(yù)防措施。

(5)獎罰制度的制定進(jìn)度表的執(zhí)行還必須有相應(yīng)的控制措施來保證。例如可以制定一些獎懲制度，獎勵是主要，懲罰是輔助手段，調(diào)動起所有人員的積極性。通過訂立相應(yīng)的評估指標(biāo)，把項目執(zhí)行作為項目人員的重要業(yè)績進(jìn)行考核監(jiān)督，避免因為少部分人不配合工作導(dǎo)致項目整體延誤，從制度上保障任務(wù)的順利完成。