總結(jié)

圖1提供了項目管理者對改進時間和價值過渡的觀點，我們都應(yīng)該努力實現(xiàn)這一理念。它為概括有效實現(xiàn)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)（我在四項推薦中所暗示的）提供了一個很好的抽象視角。我通過畫出開發(fā)進度-時間圖展示了三個項目的外觀，其中進度是用可執(zhí)行百分比定義的，也是用目標(biāo)的可演示形式。在這個意義下的進展是與結(jié)果確實相關(guān)的，正如我前面描述過的，而且通過可執(zhí)行演示是很好度量的�？蓤�(zhí)行不意味著完整、適應(yīng)或是符合規(guī)格；但是它確實意味著軟件是可測試的。

當(dāng)使用這種度量方法時，典型的傳統(tǒng)工程項目管理風(fēng)格序列是（1）通過文字設(shè)計和詳細(xì)（經(jīng)常過于詳細(xì)）工件實現(xiàn)的早期成功，（2）承諾在生存周期后期完成可執(zhí)行代碼，（3）由不可預(yù)見的實現(xiàn)問題和接口二義性造成的集成噩夢，（4）使系統(tǒng)工作起來的巨大的預(yù)算和時間壓力，（5）末期不甚理想的產(chǎn)品，沒有時間進行重新設(shè)計，后（6）一個脆弱、不可維護的產(chǎn)品推遲發(fā)行。

我這里介紹的現(xiàn)代管理方法把集成加入到了設(shè)計階段，并經(jīng)過一系列可演示的版本發(fā)布，于是也使得架構(gòu)上重要的缺陷更早出現(xiàn)，能夠在生存周期目標(biāo)的上下文中被解決。順流而下的集成噩夢被避免了，同時避免的還有以后的補丁和軟件修正。結(jié)果是一個更為健壯和可維護的產(chǎn)品的按期發(fā)行，于是產(chǎn)品在經(jīng)濟上成功的可能性也更大了。

使用傳統(tǒng)方法管理的項目，陷于集成的無效性和實質(zhì)設(shè)計問題的發(fā)現(xiàn)過晚，把總資源消耗的40%花在集成和測試活動上，而這些努力大多帶來的是過量的碎片和返工。采用迭代過程和指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代項目發(fā)行一個產(chǎn)品，上述活動只消耗了預(yù)算的25%。

我討論了真正使用迭代開發(fā)精神管理的項目的四種成功模式。每個模式表現(xiàn)了一種平衡，它能夠幫助團隊掌控制做產(chǎn)品和獲得經(jīng)濟效益的路徑：

用戶需要與設(shè)計資產(chǎn)間的平衡
創(chuàng)造性過程的自由性與生產(chǎn)過程的嚴(yán)格性間的平衡
產(chǎn)品進度與實驗性的識別背離的平衡
抽象觀點與通過測試進行的切實評估間的平衡

根據(jù)我的經(jīng)驗，前例中的傳統(tǒng)項目外觀仍然是普遍的，是我們見到的一半以上項目的特征。盡管這些項目中的多數(shù)使用傳統(tǒng)的工程管理方法，有一些聲稱使用了現(xiàn)代迭代開發(fā)。但是，由于不采用指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)，它們沒能成功取得預(yù)期的商業(yè)結(jié)果。也許的項目有四分之一采用了現(xiàn)代模式，但只有八分之一能夠在目標(biāo)外觀上進行操作。正是從這些不固定的外觀和成功的結(jié)果上我觀察出了本文所討論的風(fēng)格的一致使用問題。

和建造一座橋比起來，軟件項目管理真的更像管理一部電影作品嗎？也許不是這樣，特別是在產(chǎn)品的后幾個階段。但是我希望這種類比能使讀者從不同的參考中來審視軟件項目管理技術(shù)。這些模式不是新的。它們在很多組織，以各種不同的程度，在廣泛領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)過了實踐（盡管不太經(jīng)常）。如果你深入研究在實踐中使用這些模式，你會發(fā)現(xiàn)它們都著眼于處理管理上的人與團隊工作的方面，很少帶有科學(xué)、工程或是制造業(yè)的偏見。我認(rèn)為采用指導(dǎo)式管理的組織更容易取得經(jīng)濟上的成功——甚至可能一鳴驚人。