軟件測試之企業(yè)解決方案項目管理的組織機構(gòu)及職責(zé)

　　在第一部分將介紹目前許多軟件項目大多使用的組織架構(gòu)及其職責(zé)，指出其不足之處，然后說明該種組織機構(gòu)的實質(zhì)是什么。第二部分將給出作者認(rèn)為較好的組織機構(gòu)，并對其職責(zé)進行了較為詳細(xì)地描述。

　　在本文中基于如下的企業(yè)解決方案為例進行展開：A企業(yè)的采購部門提出了建立B2B電子商務(wù)的需求，經(jīng)過和IT部門合作選擇了B和C兩家開發(fā)商，其中B開發(fā)商負(fù)責(zé)B2B網(wǎng)站的開發(fā)，C開發(fā)商負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析和報表的開發(fā)。參加需求調(diào)研和參與測試的供應(yīng)商包括D、E和F。

　　1 功能型的組織架構(gòu)

　　對于功能型組織架構(gòu)的企業(yè)而言，對于前言中提出的B2B項目的組織架構(gòu)一般而言如圖1所示。這種組織機構(gòu)的特點是按照企業(yè)的組織架構(gòu)組成了企業(yè)解決方案的組織架構(gòu)，其上層--也是項目經(jīng)理的角色--是企業(yè)的較高級別的管理人員。在接下來的一層分別是業(yè)務(wù)部門和IT部門的管理人員。由于供應(yīng)商是經(jīng)常和業(yè)務(wù)部門進行溝通的，因此將供應(yīng)商的相關(guān)人員安排在業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的下面，而一般開發(fā)商和IT部門有較多的溝通，因此將開發(fā)商放在IT負(fù)責(zé)任的下面。

　　這種組織機構(gòu)存在著以下的不足：
　　1） 項目經(jīng)理應(yīng)該對整個項目的成功負(fù)責(zé)，但是考慮到企業(yè)的高層管理人員其他相關(guān)工作已經(jīng)非常滿，因此很難有時間來承擔(dān)起項目經(jīng)理的角色。
　　2） 由于第一個先天的缺陷，導(dǎo)致了整個項目的決策會較為緩慢。比如當(dāng)業(yè)務(wù)部門和IT部門產(chǎn)生矛盾時，由于較高級別管理人員可能沒有時間來了解矛盾細(xì)節(jié)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和IT部門會某些事情爭執(zhí)不下，很難達成統(tǒng)一的認(rèn)識，導(dǎo)致項目的拖延。比如，項目范圍而言，可能在需求分析階段會有不一致的地方。
　　3） 當(dāng)開發(fā)商和業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生了矛盾的時候--比如對需求的完成程度--解決這些問題也會較為拖延。由于問題終需要一層一層地匯總到IT部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人這里進行解決。
　　4） 開發(fā)商A和開發(fā)商B產(chǎn)生矛盾分歧的時候解決問題也存在著困難，因為A和B都在為自己爭取大的利益，當(dāng)產(chǎn)生矛盾時，雙方會產(chǎn)生相互推委的現(xiàn)象。
　　5） 由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和IT部門負(fù)責(zé)人可能也有許多其它工作，因此實際上變成了業(yè)務(wù)部門實施人員和IT部門實施人員來推進項目管理。由于其所處于項目的較低層，因此處理問題的能力有限。

　　總結(jié)為一句話，這種組織機構(gòu)可能產(chǎn)生的后果是在項目組織的職責(zé)不明確，決策緩慢，項目拖延等問題。

　　　　由以上分析可以將功能的組織架構(gòu)可能產(chǎn)生的問題重新描述，很清楚地表明了是組織架構(gòu)的問題點。在下面一節(jié)將介紹作者認(rèn)為較好的企業(yè)解決方案的組織機構(gòu)及其職責(zé)。

　　2 改善的組織架構(gòu)

　　針對于功能組織架構(gòu)存在的問題點，下面將論述作者認(rèn)為較好的組織架構(gòu)。首先考慮到企業(yè)較高管理層人員的時間關(guān)系，因此不適合將他們放在項目經(jīng)理的位置上，而是將高管人員置于評價者和支持者的位置。在上一部分談到了業(yè)務(wù)部門和IT部門可能會存在著爭執(zhí)，如何解決這個矛盾，結(jié)合第一個問題點的解決，是將業(yè)務(wù)部門和IT部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人共同組成雙人的項目經(jīng)理，這里對兩個項目經(jīng)理的要求是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要較為精通業(yè)務(wù)但是也要具有IT的相關(guān)知識，IT負(fù)責(zé)人要熟悉IT，了解IT項目的特性并且熟悉IT項目管理和業(yè)務(wù)流程，他們也需要有充足的時間花在項目上，此外一個較高的要求是他們必須有較強的溝通能力。這樣形成了高管進行評價和支持，業(yè)務(wù)和IT相關(guān)負(fù)責(zé)人來具體管理項目的項目決策、支持和管理層。項目經(jīng)理主要進行項目的范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理和溝通管理。尤其值得一提的是項目的需求變更必須由項目經(jīng)理牢牢把握，因為許多企業(yè)項目不能按時、按質(zhì)完成的主要原因是需求變更無法有效控制，而設(shè)置業(yè)務(wù)和IT人員作為項目經(jīng)理的設(shè)置方式可以有效地避免存在以上的問題。

　　由于項目經(jīng)理是管理人員，對于業(yè)務(wù)和IT一般而言并不是專家，這時考慮到IT項目在需求分析和IT架構(gòu)設(shè)計階段需要專家的支持。因此建議增加業(yè)務(wù)和IT專家對項目經(jīng)理進行專業(yè)級的支持，這些專家可以來自公司內(nèi)部，也可以來自相應(yīng)的咨詢公司或監(jiān)理公司。業(yè)務(wù)和IT專家的支持可以保障項目能夠避免業(yè)務(wù)上的錯誤，也可以較寬深的視野來評判IT架構(gòu)。

　　此外作者推薦較為扁平的組織架構(gòu)，除非項目非常龐大。作者建議每位項目經(jīng)理直接下屬控制在5人左右，如果項目較大，項目的組織機構(gòu)要向縱深發(fā)展一些。業(yè)務(wù)部門項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門的實施人員和供應(yīng)商的參與人員，而IT部門的項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)IT部門實施人員和開發(fā)商的項目經(jīng)理。這里需要提醒的是對于實力較強的開發(fā)商，可以只負(fù)責(zé)管理到開發(fā)商項目經(jīng)理這一層，而對于一些規(guī)范性不太強，項目經(jīng)驗不足的供應(yīng)商。業(yè)務(wù)/IT部門的項目經(jīng)理需要和業(yè)務(wù)/IT專家一起為開發(fā)商制定開發(fā)規(guī)范和進行項目管理的指導(dǎo)。

　　這是一個較為扁平的組織架構(gòu)，通過業(yè)務(wù)/IT相關(guān)負(fù)責(zé)人的共同管理，可以較為高效地推進項目。在這里還需要提出的一點是，一旦確定項目經(jīng)理，必須給他們一定的權(quán)力，比如項目組員的選取以及對項目組成員的考核，否則還是會出現(xiàn)項目經(jīng)理很難協(xié)調(diào)某些項目組成員。

　　3 總結(jié)

　　在許多項目管理的書籍中對軟件項目管理進行了理論上和理想中的描述。在作者的《企業(yè)信息系統(tǒng)項目管理的問題點和對策》一文中，結(jié)合項目管理理論論述了企業(yè)信息化過程中項目管理中存在的問題點�？紤]到企業(yè)軟件項目中存在著太多不成功的案例，結(jié)合關(guān)鍵鏈技術(shù)，作者完成了《企業(yè)軟件項目關(guān)鍵鏈技術(shù)》，在其中作者論述了如何將關(guān)鍵鏈技術(shù)應(yīng)用在軟件項目管理中。

　　但是在實際企業(yè)解決方案的項目管理中，作者也發(fā)現(xiàn)了在具備了業(yè)務(wù)/IT素養(yǎng)的企業(yè)，人員溝通的問題是導(dǎo)致項目失敗的重要原因之一。正是出于解決企業(yè)項目管理中存在的各種問題，本人一直也在考慮如何才能夠更加有效地推進企業(yè)的解決方案類的項目管理問題，這也是本文產(chǎn)生的一個原因。

　　由于許多企業(yè)是功能型的組織架構(gòu)，因此對于IT解決方案的項目管理讓其轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖啃偷募軜?gòu)太困難了以至于很難實現(xiàn)，因此作者在一開始介紹了功能型的項目組織架構(gòu)，并且指出了其中存在的問題點。為了克服這種組織架構(gòu)的弱點，同時也考慮到企業(yè)的功能型組織架構(gòu)，作者提出了一種較為理想的組織架構(gòu)，這也是作者在企業(yè)IT項目管理中一直試圖實現(xiàn)的一種組織架構(gòu)，并且也發(fā)現(xiàn)本質(zhì)上如圖3所示的組織架構(gòu)確實可以有效地推進項目。