一邊是CEO的軍令頻頻，一邊卻是業(yè)務(wù)部門(mén)的步履艱難。其結(jié)果，項(xiàng)目或者遲遲不能啟動(dòng)，或者進(jìn)展緩慢，終免不了落下二者的埋怨。這正是當(dāng)前信息部門(mén)主管經(jīng)常面臨的一種尷尬境地。身處夾縫中的CIO少不了要遭受這樣的“夾板氣”。

　如何在夾縫中與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)互動(dòng)，推進(jìn)IT項(xiàng)目實(shí)施？中國(guó)中煤能源集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中煤集團(tuán)）、天津春發(fā)香料香精公司、上海寶鋼信息部門(mén)主管，分別向我們講述了他們的經(jīng)營(yíng)之道。

　實(shí)際上，“夾板氣”問(wèn)題，不僅僅是IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)如何相處的問(wèn)題，更是IT項(xiàng)目如何運(yùn)作的問(wèn)題。

　事實(shí)證明，在夾縫中推進(jìn)IT項(xiàng)目實(shí)施，不僅要獲得“一把手”的支持，還要靠CIO的溝通能力。但是，建立一種科學(xué)的IT項(xiàng)目管理機(jī)制，無(wú)疑才是根本的解決之道。

　方略一：靠溝通能力

　在中煤集團(tuán)，信息中心和業(yè)務(wù)部門(mén)是平級(jí)關(guān)系。大家各管各的，沒(méi)有交叉。項(xiàng)目組由信息中心牽頭，成敗責(zé)任也是信息中心的。要想與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)好，只能靠信息中心的溝通能力了。

　實(shí)際上，這種靠“溝通能力”單打獨(dú)斗的做法多少有點(diǎn)吃力。

　電話(huà)打了不下二十次，終于約到陳繼東。很多次，電話(huà)不是占線(xiàn)，是沒(méi)人接聽(tīng)。

　不僅是因?yàn)槊�。身為擁�?0多家子公司、近十萬(wàn)員工的中國(guó)中煤能源集團(tuán)管理信息中心副主任，他的確很忙。

　他不僅要做好北京總部大樓計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的維護(hù)，還要做集團(tuán)整體規(guī)劃，甚至還要到各地調(diào)研子公司的信息化現(xiàn)狀。在約定采訪(fǎng)的前，他剛剛從外地調(diào)研回來(lái)。

　除了忙，在了解到我想“CIO如何與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)”進(jìn)行采訪(fǎng)的意圖后，陳繼東總是說(shuō)：“我不是真正意義上的CIO，只是信息部門(mén)的主管。”

　事實(shí)上，為了便于信息部門(mén)開(kāi)展工作，中煤集團(tuán)專(zhuān)門(mén)派一位副總兼任管理信息中心主任。 “有什么事情需要協(xié)調(diào)的時(shí)候，他必須來(lái)管一下。”陳繼東說(shuō)。

　二月的一個(gè)上午終于見(jiàn)到陳繼東。北京的春日陽(yáng)光明麗，陳繼東的心情似乎也不錯(cuò)。鐵框眼鏡片后，那細(xì)長(zhǎng)的眼睛神采奕奕。

　談到信息部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)如何協(xié)調(diào)相處，陳繼東表示：“這是個(gè)很頭疼的問(wèn)題。”

　20多年來(lái)，管理信息中心的地位并不像其他業(yè)務(wù)部門(mén)一樣有名有份。由于領(lǐng)導(dǎo)換屆，以及對(duì)信息化重視程度等問(wèn)題，其管理信息中心一會(huì)兒合并到其他部門(mén)，一會(huì)兒從其他部門(mén)拆分出來(lái)，前后反復(fù)了多次。

　“這幾年外部環(huán)境比較好，領(lǐng)導(dǎo)也比較重視。信息中心又單獨(dú)分出來(lái)了�，F(xiàn)在信息中心有六個(gè)人，都是學(xué)計(jì)算機(jī)的。定位也做了一些重新調(diào)整。原來(lái)定位比較模糊，大多數(shù)工作是維護(hù)服務(wù)。近幾年明確提出是為企業(yè)信息化服務(wù)，并重新命名為‘管理信息中心’，強(qiáng)調(diào)管理。不僅僅是軟硬件、網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)，更重要的是信息化規(guī)劃、信息化管理和信息資源管理。” 陳繼東一邊說(shuō)，一邊梳理著自己的思緒。

　這種定位的明確是用教訓(xùn)換來(lái)的。早在1993年，為了“創(chuàng)效益”，信息中心曾經(jīng)獨(dú)立出來(lái)，招兵買(mǎi)馬，單獨(dú)成立計(jì)算機(jī)公司，搞承包，對(duì)外攬工程，同時(shí)還負(fù)責(zé)維護(hù)集團(tuán)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。

　為了便于獨(dú)立核算，集團(tuán)給他們單獨(dú)列了一個(gè)帳戶(hù)，并配備了一個(gè)會(huì)計(jì)人員。當(dāng)時(shí)隊(duì)伍擴(kuò)展到了十幾個(gè)人。

　結(jié)果卻難遂人意。“不僅沒(méi)掙到多少錢(qián)，對(duì)集團(tuán)的服務(wù)質(zhì)量又下降了。兩頭都沒(méi)弄好。1995年，信息中心的幾個(gè)人又抽調(diào)回來(lái)了。自此之后，開(kāi)始全心全意為集團(tuán)服務(wù)。” 陳繼東介紹說(shuō)。

　具有這樣一種變遷歷程的管理信息中心，似乎很難讓人一下子折服，盡管定位提升到了一定高度。

　因此，陳繼東感慨到：“離真正完成這種定位，還有一定距離。在很多企業(yè)，信息中心和業(yè)務(wù)部門(mén)是平級(jí)關(guān)系。大家各管各的，沒(méi)有交叉。盡管成立了項(xiàng)目組，讓信息中心牽頭，但是，僅靠信息中心的溝通能力去協(xié)調(diào)，項(xiàng)目成功率低，往往要拖延較長(zhǎng)時(shí)間。因?yàn)�，�?xiàng)目成敗的責(zé)任是信息中心的。好的辦法是讓業(yè)務(wù)部門(mén)自己牽頭，信息中心協(xié)助。由于業(yè)務(wù)部門(mén)是自覺(jué)自愿地做，項(xiàng)目成功有保證。”

　中煤集團(tuán)管理信息中心是以這種“溝通能力”去單打獨(dú)斗的一群人。人力資源管理項(xiàng)目的啟動(dòng)正是這種想法的實(shí)踐。

　信息中心一般都希望做些項(xiàng)目。做IT項(xiàng)目不僅靠契機(jī)，更要CIO善于抓住契機(jī)。

　近年來(lái)，中煤集團(tuán)信息中心多次提出要上人力資源管理系統(tǒng)的項(xiàng)目，但由于各種原因未能立項(xiàng)。

　2003年初，中煤建集團(tuán)并入中煤集團(tuán)公司，公司員工達(dá)到十萬(wàn)人。為了掌握十萬(wàn)員工的基本情況，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部對(duì)人力資源管理系統(tǒng)有了較強(qiáng)的需求。

　恰逢其時(shí)，中煤集團(tuán)下屬的平朔露天煤礦打算新建井工礦。但平朔公司缺少經(jīng)驗(yàn)豐富的井工礦技術(shù)人員。中煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出了“在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配”的想法。

　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)苦于無(wú)法短時(shí)間內(nèi)，在成千上萬(wàn)員工中找到適合調(diào)換的人選時(shí)，管理信息中心提出了做人力資源管理系統(tǒng)的想法。如果有了人力資源系統(tǒng)，十萬(wàn)人的信息全部輸入到計(jì)算機(jī)中，隨時(shí)可以調(diào)用、查看。經(jīng)過(guò)不斷地給領(lǐng)導(dǎo)吹風(fēng)，項(xiàng)目終于提上了日程。

　接下來(lái)的關(guān)鍵是去推著人力資源部做項(xiàng)目了。“要了解他們的業(yè)務(wù)，把握他們信息化的重點(diǎn)在哪兒。需要什么，我們學(xué)什么。” 陳繼東表示。

　“現(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)積極，管理信息中心積極，中間卻有點(diǎn)堵。這只能靠我們一點(diǎn)一點(diǎn)地捅，使勁捅。如果做成功了，好了。” 陳繼東說(shuō)。

　實(shí)際上，這種靠“溝通能力”單打獨(dú)斗的做法多少有點(diǎn)吃力。拿需求調(diào)研來(lái)說(shuō)，據(jù)了解，管理信息中心常常聯(lián)系好了開(kāi)發(fā)商來(lái)調(diào)研，人力資源部主管卻常常忙得沒(méi)時(shí)間坐在一起好好談。

　管理信息中心

　中煤能源集團(tuán)管理信息中心現(xiàn)在有六個(gè)人，都是學(xué)計(jì)算機(jī)的。原來(lái)管理信息中心定位在維護(hù)服務(wù)上。近幾年明確提出是為企業(yè)信息化服務(wù)，不僅僅是軟硬件、網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)，更重要的是信息化規(guī)劃、信息化管理和信息資源管理。