0、引言

項目管理是伴隨著項目進行而進行的，是一種為了滿足甚至超越項目所有者對項目的期望而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項目中的管理活動，是一門關(guān)于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學(xué)。

顧名思義，軟件項目管理是項目管理在軟件領(lǐng)域的應(yīng)用，是一種為了能夠按照預(yù)定的工期、質(zhì)量順利完成軟件項目而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等進行控制管理的活動。其核心在于通過有效的管理，明確項目范圍，合理調(diào)配人力資源，提高項目團隊的整體開發(fā)能力，優(yōu)化項目執(zhí)行過程，控制項目成本，為用戶提供滿意的軟件產(chǎn)品。

1、軟件項目管理的特點

軟件是一種特殊的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的特殊性之一是它的生產(chǎn)活動是以項目的形式進行的，因此，項目管理對軟件生產(chǎn)具有決定性的意義。軟件項目管理除了具有一般項目管理的特點外，還有其獨特之處，主要表現(xiàn)在：

(1)軟件產(chǎn)品缺乏硬性度量指標(biāo)。

軟件的大特點在于一個“軟”字，它不像建筑項目，終可以有一個實物，可以用某一個標(biāo)準(zhǔn)去剛性的度量評價。而軟件產(chǎn)品客觀上具有“不可見性”，表現(xiàn)在它沒有一個可見的實物，還表現(xiàn)在其度量指標(biāo)也不能像度量實物那樣具有明確性。有效的項目管理是要使軟件及其生產(chǎn)過程由不可見、不可度量變成可見和可度量。

(2)重視應(yīng)用領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識。

對于計算機應(yīng)用軟件來說，它并不單純是計算機技術(shù)問題，更多地表現(xiàn)在它所服務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識技能。如企業(yè)ERP、SCM等應(yīng)用軟件項目，計算機只是它的載體，計算機技術(shù)往往并不起決定作用，而與之相關(guān)的業(yè)務(wù)知識、管理知識顯得更加重要。

(3)管理比技術(shù)本身更重要。

軟件項目是一項計算機技術(shù)、信息技術(shù)、管理科學(xué)等多學(xué)科交叉的系統(tǒng)工程。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，軟件項目應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴張、項目規(guī)模不斷擴大、項目業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，一個軟件從構(gòu)想到完成，需要大量的從事不同工作的人共同努力，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式顯然已經(jīng)無法適應(yīng)這種信息技術(shù)發(fā)展的需要。在一個大型信息系統(tǒng)工程項目里，需要系統(tǒng)策劃人員、分析設(shè)計人員、編程人員、測試人員和用戶等眾多人員的共同參與和密切配合，如何將可用資源有效地結(jié)合在一起，并使之發(fā)揮大效率，如何保證項目按照預(yù)定的時間將預(yù)先約定的軟件產(chǎn)品提交給客戶是軟件項目管理的核心任務(wù)。項目管理往往成為決定軟件項目成敗的重要因素。

(4)強調(diào)文檔的重要性。

文檔是軟件產(chǎn)品的重要組成部分，軟件項目管理以工程化的管理方法，強調(diào)規(guī)范文檔的重要性，在軟件生命周期的各個階段，強調(diào)對里程碑文檔的評審，并把文檔作為階段成果的重要體現(xiàn)和下階段的基礎(chǔ)。

(5)重視培訓(xùn)與服務(wù)的價值。

培訓(xùn)與服務(wù)是發(fā)掘軟件產(chǎn)品價值的重要手段。一個軟件產(chǎn)品，如果沒有人使用不能形成價值，如果不會使用，可能降低軟件的價值。服務(wù)的優(yōu)劣已經(jīng)直接影響軟件的使用價值并決定軟件產(chǎn)品的生命周期�？傊�，軟件項目管理重視培訓(xùn)與服務(wù)在軟件增值中的意義。

2、管理架構(gòu)矩陣模型

規(guī)范化的管理體現(xiàn)在：有完整的基于軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)(如CMM、ISO等)的開發(fā)流程;有基于這個流程的完整詳細的開發(fā)計劃;有基于開發(fā)計劃的成本預(yù)算和成本控制方法;有明確的階段檢查措施和評價標(biāo)準(zhǔn);有明確的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證實施手段，保證項目在可控狀態(tài)下進行。而這一切都需要有一個組織有效的管理團隊和運作規(guī)范的管理架構(gòu)。

在軟件項目管理過程中，項目經(jīng)理起著至關(guān)重要的作用。對于項目經(jīng)理，目前有兩種觀點：一種認為軟件項目經(jīng)理應(yīng)該是計算機某方面的應(yīng)用專家，能夠?qū)�項目組成員給予技術(shù)指導(dǎo)，如此才有能力合理安排工作。另一種觀點則認為，項目經(jīng)理應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理，他可以不是計算機技術(shù)專家，但應(yīng)該是管理專家，具備輕松調(diào)配各部門資源的技巧和有效地組織、管理開發(fā)隊伍、協(xié)調(diào)溝通的能力，他的作用主要體現(xiàn)在協(xié)調(diào)、管理、合理安排成員的工作，控制項目進度和費用，與用戶溝通，等等。事實上，在一般意義上，不管是技術(shù)型專家還是管理型專家都無法滿足現(xiàn)代軟件項目管理的需要。在傳統(tǒng)的垂直型管理模式中，項目經(jīng)理要直接管理到具體的程序員，一般只適用于不太復(fù)雜的技術(shù)型項目，它忽視了中間層的作用，不便于發(fā)揮員工的積極性。而扁平化管理意味著要面對很多的直接下級，對管理者提出了很高的管理要求，特別對于大型項目來說，可能涉及到很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識，他都要面面俱到，這對于一個不管是技術(shù)型還是管理型項目經(jīng)理來說似乎都很難做到，即使對于所謂既懂專業(yè)又懂管理的全才專家來說，也不可能要求他在各個方面都是的。

眾所周知的事實是，找一個既懂專業(yè)又有項目管理經(jīng)驗的專家往往比較困難，但如果找?guī)讉�或懂專業(yè)或懂項目管理的專家也許并不困難。一個好的軟件項目團隊?wèi)?yīng)該是它可以有效整合各成員的能力，使集體的能量達到大化。因此，與其找一個所謂全才的項目經(jīng)理，還不如構(gòu)建規(guī)范的管理架構(gòu)。根據(jù)筆者多年的軟件開發(fā)、項目管理的實踐和經(jīng)驗，提出了“矩陣式”軟件項目管理模型。在這個模型中，項目經(jīng)理也只是其中的一個角色而已。他并不需要面面俱到，也不需要掌握項目的全部細節(jié)，他要做的全部工作是按管理規(guī)范要求完成項目經(jīng)理這個角色所特有的工作。在這個架構(gòu)下，更便于發(fā)揮項目團隊中備人所長，使集體的智慧得以充分張揚。每個人所做的工作(包括他的知識)都已經(jīng)留存下來了，即使項目經(jīng)理因故離職，接任者也可以從容接手，從而降低了因為人員流動可能對項目造成的風(fēng)險。

每個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)有一個業(yè)務(wù)專家負責(zé)，他們一般都精通某一個方面的業(yè)務(wù)，由他們直接面對用戶，可以與用戶業(yè)務(wù)人員有更多的共同語言，便于交流，更容易捕獲用戶需求。而在軟件開發(fā)的每個階段，按軟件工程生命周期，各階段由具有技術(shù)專長的技術(shù)人員負責(zé)。所以，整體上可以充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)負責(zé)人精通業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識和階段負責(zé)人精通相關(guān)技術(shù)的優(yōu)勢，使項目團隊整體成為名副其實的既懂專業(yè)又懂管理的專家。

矩陣管理可以更好地發(fā)揮各專業(yè)人員的業(yè)務(wù)專長，又能更好地發(fā)揮各技術(shù)層面技術(shù)人員的特長，項目經(jīng)理重要的工作是協(xié)調(diào)，重點在于如何結(jié)合眾多資源控制整個開發(fā)進程。矩陣模型也有利于軟件公司人才戰(zhàn)略，有利于組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)，充分展現(xiàn)個人的發(fā)展空間。大多數(shù)軟件企業(yè)也許都很難有精通所有專業(yè)的全才，但都擁有為數(shù)眾多精通某一類業(yè)務(wù)的系統(tǒng)分析師，或精通某一類專門技術(shù)的專門人才。根據(jù)矩陣模型，公司可以培養(yǎng)員工向不同方向發(fā)展，有技術(shù)特長的，培養(yǎng)他發(fā)展技術(shù)的深度，有其他專業(yè)特長的，比如精通稅務(wù)、金融、企業(yè)管理等，則培養(yǎng)成業(yè)務(wù)專家。這樣，在人盡其才的同時，又有利于留住人才，穩(wěn)定了軟件開發(fā)隊伍。

3、計劃與過程控制

項目計劃包括風(fēng)險管理計劃、質(zhì)量管理計劃、人力資源計劃、環(huán)境資源計劃等。軟件項目計劃和過程控制為消除或削弱軟件的“不可見”帶來的不確定性提供了很好的保障措施�；�于任務(wù)分解(WBS)的工作分配和項目組織結(jié)構(gòu)，明確每個項目開發(fā)人員的責(zé)任以及他們之間的連接，把整個項目周期劃分為若干個小的階段，每個階段都有明確的目標(biāo)和階段成果及其確認準(zhǔn)則。由于把每個階段要完成的工作、預(yù)期的成果都清晰地描述出來了，一方面，可以使用戶不斷看到一個個階段成果，而不是在項目全部完工后才看到一個大的成果，增強了用戶的信心;另一方面。通過明確的階段結(jié)果，隨時收集有關(guān)項目進程數(shù)據(jù)，按計劃規(guī)定進行進度管理，使開發(fā)過程和階段成果都是可見的，也便于發(fā)現(xiàn)問題、控制開發(fā)過程，不至于什么問題都要到后才一次暴露，減少了項目風(fēng)險。

當(dāng)然，如果僅僅有好的項目計劃而缺乏有效的執(zhí)行機制和監(jiān)督措施，項目仍然可能失去控制。成功項目的標(biāo)志是在規(guī)定的時間、合理開支的條件下，完成約定的需求，實現(xiàn)系統(tǒng)的終目標(biāo)。有效實施項目進度控制是項目成功的重要保障，是每一個項目經(jīng)理必須非常重視的工作。實現(xiàn)有效項目過程控制的方法主要是通過定期和不定期的檢查體現(xiàn)的。

(1)階段檢查。

不定期的階段性檢查，一般在關(guān)鍵任務(wù)或里程碑任務(wù)的計劃完成時進行的，即在項目的每個階段結(jié)束時都要經(jīng)過詳細的評估。檢查的重點是該階段里程碑任務(wù)是否完整地實現(xiàn)了，是否可以轉(zhuǎn)入下階段的工作。

(2)定期檢查。

為了隨時掌控項目進度執(zhí)行情況，建立定期信息報告制度是一個行之有效的措施。定期的檢查一般分周例會和月例會，例會檢查的重點是：需求列表、風(fēng)險列表、計劃執(zhí)行情況、質(zhì)量保證情況等。通過周報月報，溝通并掌握各方信息，對存在的問題和困難進行匯總，提交例會處理解決，降低不確定性因素對項目工期的影響，保證項目順利進行。

定期或不定期地對項目進度計劃表進行檢查，對于不合格的項目進度計劃表或未按照項目進度計劃表執(zhí)行的項目給予相應(yīng)處理，及時發(fā)現(xiàn)問題，盡早調(diào)整計劃偏差，大限度地避免損失。這樣，在項目進行過程中比較容易把握每個階段項目的進展情況，方便對項目組成員的績效進行階段性評估，便于統(tǒng)一項目經(jīng)理和客戶的認識。增加項目風(fēng)險的可控性。

4、需求管理矩陣模型

軟件項目的大難點往往在于需求的不確定性，所以，有人認為好的需求是軟件項目成功的一半。需求的困難主要表現(xiàn)在計算機技術(shù)人員與用戶業(yè)務(wù)人員由于不同的語境，存在溝通困難。用戶業(yè)務(wù)人員可能不清楚計算機系統(tǒng)實現(xiàn)細節(jié)，或并不知道需求人員到底需要了解什么，而計算機技術(shù)人員可能由于不熟悉業(yè)務(wù)，往往又缺乏引導(dǎo)用戶表達需求的業(yè)務(wù)素質(zhì)和技巧，所以，影響了雙方溝通和交流，造成的結(jié)果可能是用戶往往不能清楚地描述自己的需求或計算機人員不能準(zhǔn)確地理解需求，從而影響了需求的終描述。另一方面，對于管理信息系統(tǒng)來說，需求的不確定還表現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程的變化上，特別對于現(xiàn)階段還處于不斷變革時期的我國企業(yè)來說，情況更是如此。

一般來說，用戶在看到終系統(tǒng)以后，通過不斷地應(yīng)用實踐，激發(fā)了用戶的聯(lián)想，可能提出新的或改進的需求。所以，在項目一開始，技術(shù)人員必須對此有充分的認識，既要盡可能全面了解現(xiàn)有需求，也要充分預(yù)計到可能的需求變更，為系統(tǒng)設(shè)計留有變更或擴充的余地。另一方面，應(yīng)該盡可能讓用戶盡早介入，直接參與階段評審和驗收，以便及時發(fā)現(xiàn)需求執(zhí)行偏失，不至于什么都等到全部完工后才發(fā)現(xiàn)問題，才一并解決問題。在項目的后期改正一個錯誤的代價往往是在前期的數(shù)倍。所以，需求管理成為軟件項目成敗的另一個關(guān)鍵因索之一。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗，建立需求矩陣跟蹤表是進行需求管理很好的工具。通過跟蹤表，項目涉眾可以隨時了解關(guān)于軟件需求的實現(xiàn)過程。用戶可以從中隨時看到階段性成果，方便用戶及時測試、確認已實現(xiàn)的需求，便于用戶積極參與，便于及時發(fā)現(xiàn)問題，改正問題。

5、結(jié)束語

當(dāng)代信息技術(shù)正以超乎尋常的速度發(fā)展，軟件項目規(guī)模不斷擴大，應(yīng)用日趨復(fù)雜，失敗的案例屢見不鮮，人們逐漸把眼光聚焦到關(guān)于軟件項目管理方法的研究，項目管理正逐漸成為當(dāng)今世界解決軟件危機的一種主流管理方法。矩陣模型已在大量的工程實踐中被證明是行之有效的。