新一直在看項目管理方面的書籍，偶然間看到了泛項目的概念，回想一下，以前或多或少的也接觸過類似的項目，于是決定把這類的概念分享一下。

泛項目是指不能預先將項目目標、范圍等定義清晰，只能大致明確其目的的項目。這種項目很多，要完成"泛項目"，則需要更多利益相關者的理解、支持和盡責.

《西游記》述說的是一個泛項目。他并沒有一個良好的開始，項目雖然有一個產品標準(三藏真經)，但質量標準很含糊(師徒四人到達西天后，如來只是吩咐阿難、迦葉“將我那三藏經中三十五部之內，個撿幾卷與他，教他傳流東土，永駐洪恩”);它并沒有限定時間和費用指標(連觀音菩薩也認為取景時間是“未定，約莫二三年間，或可至此”，唐僧更認為“或三二年，或五七年”）；他沒有限定項目范圍。此外，這個項目既沒有周密的計劃，也沒有考慮風險。這個項目無疑又是成功的；他的利益相關者均對該項目的結局表示滿意

作為項目的發(fā)起人，如來盡到了對項目的職責。首先，明確提出了項目的目的（“到西天取得三藏真經，永傳東土，勸人為善。”）；其次提供了項目經理的條件(項目經理需要“東土善信”，并且“肯堅心來此”)，為其提供了西行的資源(袈裟、禪杖可以使取經人“免遭輪回”，“不遭毒害”，“金緊禁三道箍兒”可以使取經人收復弟子，“教他入我門來”。)；第三，幫助協調職能部門經理，讓他更好的支持項目（吩咐太上老君等支持降妖除魔）；第四，提供項目的管理原則（必須經歷九九八十一難）；第五，在取經的全過程關注項目，但并不過多的干預，只在關鍵時候施以援手(例如：只有在處理真假悟空這樣的難題時才出手)；第六；簽發(fā)了項目的正式結束，并予以績效考核（給與項目團隊評價和封賞）。在西游記中，因為項目需要的支持難以預先明晰規(guī)定，所以“泛項目”需要其利益相關者給予更多的關注、理解和支持。他們的大力支持能夠為“泛項目”的項目經理和項目組成員注入信心，這種信心是“泛項目”成功完成的重要保障、有意思的是，西天取經中碰到的諸多障礙也正是只能經理和項目發(fā)起人造成的：雖然沒有其他的妖魔鬼怪，但給項目造成真正麻煩的是職能經理的土地、坐騎等，而他們的出現前前世項目發(fā)起人如來刻意安排的，是為了考察項目團隊的欠虔誠。這與現實中的項目是何其的相識！

作為項目經理，唐僧雖不杰出，但無疑是稱職的。首先，他懂得業(yè)務，（會念經，也知道真經假經）。第二，他熟悉佛家規(guī)則，能夠堅持原則，十分分明了項目的使命而且信心堅定。第三，他與項目發(fā)起人、客戶、職能經理良好的關系（他與如來是師徒關系、與項目客戶唐太宗是結義兄弟。這兩種關系使他在神、凡兩界游刃有余：在神界，諸神看在如來的份上對其照顧有加，使其免受妖魔侵害（西天取經是一個“一把手工程”）；在凡界大唐天子的威信使他在個沿途小國被當做“上僧”，獲得食宿、簽證等方便）。第四、他對項目團隊的管理頗有藝術。

泛項目的目標難以一下子準確定義，他需要在項目進行的過程中不斷的修正和明晰，監(jiān)控、幾圈等管理方法用在“泛項目”上往往會無的放矢，不僅不能有助于項目的進行，還可能挫傷項目團隊的積極性。

有人說，唐僧太無能力。其實無為而治是唐僧大的法寶。西天取經的一個直接目標是達到雷音寺，然后，及時像唐僧這樣的佛學老手也有誤認雷音寺的情況發(fā)生。如果將項目經理換乘孫悟空之輩，取經項目可能會以失敗而告終。

對于項目管理而言，“外行領導內行”是十分正常的，下屬在某些方面比上司知道的多，這正是他們的價值所在。正因為唐僧的手無縛雞之力，因此，他必須技能調動項目團隊成員的積極性，又能規(guī)范項目團隊成員的行為，使他們的能力向著項目成功需要的地方發(fā)揮。在這兩個方面唐僧做的很好；一方面，他滿足了幾個徒弟在專業(yè)方面的虛榮心，讓他們勤奮工作；另一方面，他用緊箍咒控制悟空，用悟空控制八戒...真正做到了“放手與放心”的管理.在項目組成員中，孫悟空無疑是技術人員的代表，或者說他是一個“技術專家”。他愛好自己的專業(yè)（降妖除魔）并且專業(yè)水平高超。但也是正因為如此，他有著技術人員的通病：做事往往從專業(yè)角度出發(fā)，而忽視（甚至無視）項目目標；他做事求個性，不和社會規(guī)范；他愛耍小性子，如不滿意要辭職（而由于有技術能力，不愁找不到新工作），沙僧是一個項目輔助人員，他幫助挑撥項目所需要的設備。值得一體的是豬八戒。八戒技術水平一般，既自私又膽小，盡管有許多弱點，他確實團隊的凝聚劑：他使“技術專家”有情緒發(fā)泄的地方，因為，悟空鬧“辭職”時他是佳的思想工作者值得注意的是，無聊時唐僧、悟空還是八戒等，所有餓取經團隊都是戴罪之人，然而這些戴罪之人卻組成可一個的團隊并建立了不朽功勛。這一點值得相始終的項目管理人員深思，對于“泛項目”而言，人-技術-流程之間的和諧才是極其關鍵的，只看重英雄的項目組會毀了項目團隊的建設。

作為使用取景項目成果的項目客戶，唐太宗在《西游記》中出現的和少，而且他不是佛學行家，他并不懂項目產品的質量標準。這一點與現實中的“泛項目”很相似：客戶并不都是行家，他們不能用規(guī)范的術語定義客戶的需求。唐太宗的作用卻非同小可：由于東土大唐的威望，使項目團隊一路獲得諸多方便，他們很容易獲得關文。準確地說，他們容易得到批準進入項目的下一個階段。

泛項目的管理經驗

1．強有力的項目發(fā)起人對泛項目極為重要。很多“泛項目”是在沒有明確的項目發(fā)起人情況下發(fā)起的，政府項目、非營利機構的項目常常如此。這些僅靠一個公章來代替項目發(fā)起人的“泛項目”往往會造成失敗的結局；可行性研究會成為真正的以“可行”為預設研究結論的工作；項目失敗后一般是由項目承擔者對后果負責，參與可行性論證的人員則毫無責任，由于沒有明確的項目發(fā)起人，更談不上讓項目發(fā)起人承擔責任。項目發(fā)起人要落實到人，沒有明確項目發(fā)起人的項目不能稱為“泛項目”，它們只能稱之為有殘疾的項目。

2．泛項目需要職能部門的經理們給予更多的關注和支持。一般而言，因為項目需要的支持難以預先明晰，并在項目章程等文件中規(guī)定，“泛項目”需要職能部門的經理給予更多的關注和支持。在西天取經項目中，職能部門的經理們從不與項目經理爭奪資源，僅這一點，比現實中眾多組織的職能經理們要強。在未來的社會環(huán)境中，項目是各類組織業(yè)績的主要來源，是各類組織成長的驅動力，因此，未來的組織形態(tài)應該是這樣的：創(chuàng)新性任務通過動態(tài)的項目團隊來完成，職能部門作為項目團隊資源（人、財、物、信息、工具、規(guī)范等）的機構而存在。職能部門的大力支持能夠為“泛項目”的項目經理和項目團隊成員注入信心，這種信心是“泛項目”成功完成的重要保障。

正因為“泛項目”比規(guī)范項目面臨更多的不確定性，它們的項目團隊更需要得到項目發(fā)起人和職能經理的信任，請千萬記住這一點。

3．人——技術——流程之間的和諧對泛項目極為關鍵。“泛項目”的目標是難以一下子準確定義的，它需要在項目進行的過程中不斷修正和明晰，監(jiān)控、集權等管理方法用在“泛項目”上往往會無的放矢，不僅不能有助于項目的進行，還可能挫傷項目團隊的積極性。對于項目管理而言，“外行領導內行”是十分正常的，下屬在某些方面比上司知道得多，這正是他們的價值所在。因此，項目經理必須既能調動項目團隊成員的積極性，又能規(guī)范項目團隊成員的行為，使他們有能力向著項目成功需要的方面發(fā)揮。