績效評估毫無樂趣可言。相反，它往往令人感到十分懊惱，因?yàn)榻?jīng)理人的績效評估方式總是十分愚蠢，甚至把這一個對每個人來說都非常重要的一件事全都搞砸了。
第1種愚蠢行為：把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績效評估上，而不是花在績效計(jì)劃或持續(xù)不斷的績效交流上。
績效評估是一個隨時(shí)都在進(jìn)行的過程的后一個環(huán)節(jié)。一個基于經(jīng)理人與員工之間的良好溝通的環(huán)節(jié)。所以，我們應(yīng)該把更多的時(shí)間用于預(yù)防可能影響績效的問題，而不應(yīng)該集中在年終來評估績效。如果經(jīng)理人懂得細(xì)水長流，那么，評估過程可能很簡單，而且也可能十分愉快，因?yàn)檫@樣的評估結(jié)果往往不會出人意料。
第2種愚蠢行為：將員工進(jìn)行比較。
想破壞感情、挫傷士氣、破壞團(tuán)隊(duì)、互相猜忌嗎？那給員工排名次，或?qū)T工進(jìn)行比較吧！這方法準(zhǔn)行。此外，經(jīng)理人不僅在員工之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這是經(jīng)理人所獲得的獎賞。
第3種愚蠢的行為：忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。
進(jìn)行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進(jìn)行批評。忘記這一點(diǎn)的經(jīng)理人后培養(yǎng)出來的員工可能不再信任他們，或者無法忍受他們。那是因?yàn)榕u是毫無意義的，而且也于事無補(bǔ)。如果說績效評估有什么意義的話，那是讓經(jīng)理人和員工攜起手來，共同前進(jìn)。
第4種愚蠢行為：認(rèn)為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。
許多公司利用評估表（比如，分為5等）來評估員工。他們之所以樂意這么做，恐怕是因?yàn)檫@是這種方法特別快，但它未必是正確的方法。一旦經(jīng)理人覺得這種等級劃分是“正確的”，或是客觀的，那么問題出現(xiàn)了，因?yàn)檫@種評估充其量只能是主觀的、不正確的。比方說，你讓兩個人來評估同一名員工，你會發(fā)現(xiàn)，評估結(jié)果很可能相去甚遠(yuǎn)。這是主觀評估的表現(xiàn)。你應(yīng)該不斷地提醒自己：劃分等級是主觀的、評估表是主觀的、評估表是不可行的。
第5種愚蠢行為：如果個人工資與績效評估脫鉤的話，停止評估。
這種現(xiàn)象相當(dāng)普通。經(jīng)理人之所以進(jìn)行績效評估往往是為了將其結(jié)果作為加薪的依據(jù)。當(dāng)員工工資達(dá)到頂點(diǎn)時(shí)，或者說工資已經(jīng)和評估與績效脫鉤時(shí)，經(jīng)理人提不起興趣。多么愚蠢的想法��！績效評估是為了提高績效，而不僅僅是為了加工資（雖然有些人的確這么認(rèn)為）。再者，無論有錢還是沒錢，每個人都希望人們對他們的工作作出反饋。
第6種愚蠢行為：經(jīng)理人相信自己可以精確地評估員工。
經(jīng)理人自欺欺人地認(rèn)為，他們可以精確地評估員工的績效，事實(shí)上，他們可能根本沒有見過員工工作的過程，甚至沒有見過員工工作的效果。因此，準(zhǔn)確評估是根本不可能的。大多數(shù)的經(jīng)理人都不可能為了準(zhǔn)確評估員工而長時(shí)期地監(jiān)督員工工作。然而，經(jīng)理人又喜歡這么做，或者有充裕的時(shí)間這么做。同時(shí)，有哪些員工希望經(jīng)理居高臨下地觀察自己的一舉一動呢？所以，在評估的過程中，我們希望經(jīng)理和員工能齊心協(xié)力。
第7種愚蠢行為：取消或推遲評估會議。
這類事情經(jīng)常發(fā)生。我猜想這是因?yàn)樵u估根本不深入人心，所以，經(jīng)理人只好一拖再拖了。為什么取消或推遲評估會議會產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響呢？它可能會給員工造成這么一種印象：評估是不重要的、虛假的。如果經(jīng)理人不愿意舉行評估，那么，他們不必評估了。員工不是傻瓜，經(jīng)理人到底會不會重視評估，他們一看知道。
第8種愚蠢行為：衡量或評估小事。
生活是如此：容易衡量，容易評估的是工作中的瑣事。經(jīng)理人熱衷于把客戶服務(wù)定義為“電話鈴響三聲內(nèi)接電話”，或諸如此類的規(guī)定。如果你希望這樣評估的話，那太容易不過了。真正不容易評估的是服務(wù)的整體質(zhì)量，那些能夠吸引客戶、留住客戶的服務(wù)的整體質(zhì)量。衡量全面客戶服務(wù)質(zhì)量是困難的，所以許多經(jīng)理人并不希望這么做，而希望評估瑣事。
第9種愚蠢行為：在評估的過程中讓員工措手不及。
你希望真正浪費(fèi)時(shí)間，希望產(chǎn)生不足取的績效嗎？試試這種方法一定錯不了。一整年都沒見經(jīng)理人和員工交談。員工搞得一團(tuán)糟的時(shí)候，沒有出面管管，而是暫時(shí)擱置一旁，默記在心。而后，到了評估會議上，經(jīng)理人將過去收集起來的一切一股腦地拌了出來，讓員工措手不及。事實(shí)上，這只能讓人看清誰是老板而已。
第10種愚蠢行為：認(rèn)為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。
所有的員工都需要同樣的方法來提高自身的績效嗎？當(dāng)然不是。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當(dāng)然，工作都是不相同的。你想，我們可以用同樣的方法來評估福特汽車公司的CEO和車間清潔工嗎？當(dāng)然不能。所以，為什么經(jīng)理人堅(jiān)持要用同樣的工具和同樣的標(biāo)準(zhǔn)來評估接待員和民建工程師呢？
這是愚蠢的。同樣的標(biāo)準(zhǔn)不可能放諸四海皆準(zhǔn)。那么，經(jīng)理人為什么會這么做呢？很可能是因?yàn)槿耸虏炕蛉肆Y源部要求他們這么做。這是可以理解的，但是，這并不能改變這樣一個事實(shí)：那是，它還是愚蠢的。
