項(xiàng)目管理有四個(gè)要素，工作范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本。對一個(gè)項(xiàng)目來說當(dāng)然理想的情況是“多、快、好、省”。“多”指工作范圍大，“快”指時(shí)間短、“好”指質(zhì)量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的，提高一個(gè)指標(biāo)的同時(shí)會(huì)降低另一個(gè)指標(biāo)，所以實(shí)際上這種理想的情況很難達(dá)到。
舉個(gè)可能每個(gè)人都遇到過的例子—裝修。假定原計(jì)劃需要兩個(gè)月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個(gè)半月內(nèi)完工。因此，“時(shí)間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？
★ 措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代價(jià)是成本提高了。
★ 措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費(fèi)時(shí)間，現(xiàn)在刷2遍算了；但代價(jià)是質(zhì)量降低了。
★ 措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時(shí)您已經(jīng)改變工作范圍了。
從這個(gè)例子可以看出，在項(xiàng)目中很難保證每個(gè)目標(biāo)同時(shí)達(dá)到佳。在實(shí)際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使終的方案對項(xiàng)目的目標(biāo)的影響小。
項(xiàng)目中“人”的因素
在項(xiàng)目管理的成功要素中，有一個(gè)要素非常重要，卻往往被忽略—那是“人”。是“人”在確定項(xiàng)目目標(biāo)、推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程，使用項(xiàng)目成果創(chuàng)造價(jià)值；在IT項(xiàng)目中，人力成本決定了項(xiàng)目是否贏利。
首先，IT服務(wù)經(jīng)營的是“人”。IT項(xiàng)目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例，項(xiàng)目實(shí)際的人力成本決定了贏利的水平。實(shí)際工作中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：作項(xiàng)目預(yù)算時(shí)項(xiàng)目的利潤很高，但后核算部門的總體利潤時(shí)卻賠本。這是因?yàn)�，�?yīng)用開發(fā)項(xiàng)目的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項(xiàng)目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會(huì)不斷追加人力，后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而一個(gè)部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項(xiàng)目超出預(yù)計(jì)人力資源會(huì)造成部門承接的項(xiàng)目總數(shù)減少。因此IT服務(wù)公司必須核算項(xiàng)目人力成本以控制項(xiàng)目的人力資源投入。具體要做的是：在做項(xiàng)目預(yù)算時(shí)應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實(shí)際使用的人力資源，結(jié)束項(xiàng)目時(shí)核算一個(gè)項(xiàng)目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風(fēng)險(xiǎn)又大的項(xiàng)目，可能只要多投入一個(gè)人月項(xiàng)目賠了，因此項(xiàng)目過程中要?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算應(yīng)即時(shí)處理。
例如，假設(shè)一個(gè)開發(fā)人員一年的平均成本要12萬（包括工薪和分?jǐn)偝杀荆敲匆粋�(gè)月的人力成本是1萬元，如果一個(gè)項(xiàng)目需要10人月，那么保本的簽約額至少10萬。假設(shè)簽約15萬，預(yù)算10萬成本（假設(shè)全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入16個(gè)人月的人力仍未結(jié)束項(xiàng)目，則單人力成本是16萬，項(xiàng)目至少已經(jīng)虧了1萬元。
其次，項(xiàng)目的目標(biāo)是“人”確定的。我們前面討論過，項(xiàng)目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開始時(shí)目標(biāo)不清，或者組織中各個(gè)方面對目標(biāo)沒有達(dá)成共識(shí)，會(huì)使項(xiàng)目從一開始蘊(yùn)涵危機(jī)。在前一種情況下，項(xiàng)目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項(xiàng)目，但用戶也無法使用項(xiàng)目的結(jié)果實(shí)現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動(dòng)則目標(biāo)可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項(xiàng)目，可能提出無法達(dá)到的目標(biāo)（一般是過高的時(shí)間要求），后不得不犧牲質(zhì)量造成終項(xiàng)目失敗。
第三，項(xiàng)目承擔(dān)者的能力對項(xiàng)目成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的項(xiàng)目中，僅僅技術(shù)不能決定項(xiàng)目的成敗。事實(shí)上，項(xiàng)目很少因?yàn)榧夹g(shù)原因失敗，更多是因?yàn)楣芾砗腿穗H關(guān)系等方面的原因。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，會(huì)使計(jì)劃成為廢紙，項(xiàng)目工期和成本大大超出預(yù)期。一些IT項(xiàng)目需要客戶的參與和支持，推動(dòng)客戶的能力非常重要，如果項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，無法獲得客戶的支持導(dǎo)致項(xiàng)目延期。
例如，軟件應(yīng)用項(xiàng)目完成開發(fā)后需要對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，但用戶平時(shí)都要工作，培訓(xùn)不得不加班進(jìn)行，培訓(xùn)組織工作非常困難。這時(shí)，有的項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)向公司匯報(bào)，并在等待中延期和超支；而一個(gè)的項(xiàng)目經(jīng)理非常出色，他先問自己：項(xiàng)目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人是自己同盟軍。然后，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項(xiàng)目組出題考試。其實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理口才并無出色，但他出色之處在于具備“分析項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)力，借勢達(dá)成目的“的能力，進(jìn)而推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程。
第四，團(tuán)隊(duì)分裂和骨干流失是項(xiàng)目的一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會(huì)的。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識(shí)，但恰恰缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，會(huì)使團(tuán)隊(duì)人際緊張，甚至分裂，從而造成項(xiàng)目動(dòng)蕩和失敗。事實(shí)上， “找一些的球員并不難，但讓他們一起打球困難了”，光有專家還不能保證項(xiàng)目成功，必須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時(shí)項(xiàng)目困難之處也正在于此。
小結(jié)
對于以“項(xiàng)目”為基本運(yùn)作單位的IT服務(wù)公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”，而項(xiàng)目管理是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的重要因素。項(xiàng)目成功應(yīng)該在開始前 “了解什么是客戶的成功”；執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，結(jié)束后“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”。項(xiàng)目執(zhí)行中的管理要素包括工作范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本，這四者相互制約，我們只能作出制衡。
項(xiàng)目成功的另一個(gè)重要要素是“人”。在IT服務(wù)項(xiàng)目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有項(xiàng)目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標(biāo)，未對目標(biāo)達(dá)成一致；項(xiàng)目“承擔(dān)者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程；團(tuán)隊(duì)建設(shè)對項(xiàng)目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項(xiàng)目才能成功。
