關于風險活動以及當前和新產生風險在這些功能實現的過程中，要考慮到不同的相關利益人和管理層次的差異，特別是相關利益人應該理解風險管理是如何適應整體項目管理流程的。這些流程之間以及與其他項目管理知識域之間交互作用，并要求不同階段不同項目團隊成員參與到持續(xù)改進的項目風險管理中來。所以說，面向持續(xù)改進的風險管理必須因項目管理階段不同、主體間差異而有所不同，貫穿于項目管理始終。持續(xù)改進的風險管理，應該通過相關利益人和項目組在不同層次上的不同的職責、指標和風險的分配來實施，具體如下：一是風險經理。檢查、批準和提供與風險計劃和行動有關的資金。二是用戶識別風險。三是項目經理。識別風險并設計風險管理和行動計劃，跟蹤、溝通與風險管理計劃對應的項目績效。四是項目經理。識別風險并且設計消減風險選擇方法。五是項目組成員識別風險。

3.2　持續(xù)風險管理的步驟　

　　持續(xù)改進過程的步驟是一種基于 PDCA 循環(huán)的系統(tǒng)化問題解決方法，改進通常是階段性的，要觀察每個階段各個過程的整體效果，而不是分散進行。不然的話，分散優(yōu)化會降低整個項目的效率。具體的步驟如下：

  （1）識別項目風險流程改進機會。這一階段的目標是選擇適當的項目風險流程用于改進。例如，工程實施中土地使用權獲取、建筑設計、融資分析的關鍵環(huán)節(jié)和過程，對整個項目前期工作的效果和目標影響重大，因此作為關鍵的風險流程用于改進。

  （2）評價需改進的風險流程。這一階段目標是選擇有挑戰(zhàn)性的問題及確定改進的指標。重點是把需改進的項目風險流程的具體指標細化，并確定改進的具體目標。

  （3）分析項目實施中存在的問題。這一階段目標是識別目前風險管理中存在的原因，充分利用有關工具和方法找出原因。

  （4）采取措施。計劃并采取適當措施改正不規(guī)范的做法，針對風險管理工作流程進行改正，以達到目的，消除存在的問題。

  （5）確認改進的結果。評價采取的風險管理措施是否達到了目標。

  （6）改進方法標準化。這一階段主要目標是確保項目風險管理的水平得到維持，要確保已經改進的工作效果通過制定的管理流程圖、程序、制度、標準等已成為日常工作的一部分，并可以把這一階段的規(guī)范化管理成果推廣到其他過程或部門。

  （7）為下一階段或未來項目進行計劃。主要針對遺留問題制定計劃并評價其效果，通過學習其他部門的經驗為下階段工作和未來項目提供規(guī)范化管理的知識。

4 項目風險管理流程改進的價值

4.1　風險管理流程改進的目標　

　　持續(xù)改進是 RMMM(CRM)的核心，因此，風險流程改進業(yè)務（RPI）是降低項目風險和成本的基礎。一般的項目經理只是相信看得見的投資收益，而不是采納 RPI 及所能帶來的非顯而易見的收益。傳統(tǒng)的風險流程改進計劃目標是通過很高的風險管理成本，從而取得項目高績效和高可靠性�，F行的風險資源型管理方法，是把風險當作獲取收益的資源，通過風險預算的低成本，取得項目的中等績效和中等可靠性。但是利用風險預算，來彌補流程環(huán)境的不足是不能獲得期望收益的。相反，雖然 RPI沒有較明顯的滿意投資收益，但是用定量方法仍然是能夠度量成本和收益。這是由于 RPI 能夠形成良好的風險流程，可以降低與不良流程相關的風險。RPI 是可以用 CMM 第 2 層次的工作來實施，并且終能夠實現低成本、高績效、高可靠性的目標。

4.2　風險管理流程改進的成本　

　　RPI 的成本是決定項目成本和收益的重要方面。RPI 成本模型主要包括：風險流程基礎設施成本，風險流程改進實施成本，風險流程改進技術路線成本和風險流程評估成本。

　　這些直接和間接的成本和收益均包括定性和定量兩個方面。定性成本被歸因于與生產低劣產品相關的現存不合理流程的成本。這可能導致客戶不滿意或者喪失未來商機，這些成本如客戶滿意度下降、瑕疵糾正成本、返工成本，以及由于違約而導致的業(yè)務損失成本等。利用有效的風險評估方法能夠把定性因素轉換為定量成本，這可以通過評估不同因素相關風險，然后為每一項分配風險預算來實現。風險預算是規(guī)避風險的成本乘以風險發(fā)生概率。要建立 RPI 投資的成本收益模型的一種方法是，定義關鍵指標以期能夠跟蹤和度量項目。這些關鍵指標以關鍵質量指標（KQI）形式出現，與 TQM 項目所定義的部分指標相一致。還可以體現為關鍵性能指標（KPI），與項目經理和職員的設想一致。其他指標能夠體現為項目健康指標（PHI），與項目規(guī)劃階段的相一致，而且易于在項目跟蹤活動中被定期檢查。

4.3　項目風險管理流程改進的價值　

　　風險流程改進價值包括建立合理風險流程的直接結果以及改進產品質量和客戶滿意度的結果。有關可定量化價值包括：增加生產力、降低產品周期、降低開發(fā)與維護成本等。不可定量化價值包括：改進客戶服務水平、適應需求，以及降低維護的努力。這些定性化價值可以通過特定方法來轉換成定量價值。在實施 RPI 過程中，應當建立統(tǒng)一的成本價值模型。利用可以為不同組織所使用的統(tǒng)一模型，可以很方便用于結果和價值比較，也可以為企業(yè)建立一個可能的標桿或基準（Benchmark）。這個模型的另外一個價值是提供一個度量 RPI 努力的基準。通常，流程改進要至少經歷一個完整的 RPI 周期，平均需要 18~36 個月。但是目前沒有通用或標準模型來進行 RPI 的收益成本驗證，因為處理定量化的部分較容易，但處理 RPI 定性化成本和收益方面很難。為了證明 RPI 的成本收益，對項目風險域改進的潛在收益需要利用風險評估方法定性并定量化，如利用項目風險分析管理模型（PRAM）。

　　PRAM 現在已經被很多歐洲公司用于識別、分析和減低與系統(tǒng)集成項目有關的風險。PRAM 風險管理模型可以應用于對關鍵流程持續(xù)的風險識別和疊代工作，該方法核心概念是風險預算，它通過把預算價值加在潛在的 RPI 收益上，來度量 RMMM（CRM）的風險管理的價值和效果。

　　總之，隨 ISO9000:2000 和 CMM 的大規(guī)模應用，以及工程項目復雜性的增加，對 RMMM 或者 CRM的需求也將逐漸增加。因此，要想提高項目運轉效率和可靠性，有效地降低風險，應通過持續(xù)改進的方法對項目風險進行管理。

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