0　引言

　　工程項目是施工企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益的源泉，是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。在經(jīng)過激烈的投標(biāo)競爭承攬到工程項目的施工任務(wù)后，如何優(yōu)質(zhì)、高效的完成施工任務(wù)，特別是有效的加強(qiáng)工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利， ，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關(guān)鍵所在。

   目前多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍沿用傳統(tǒng)的計劃體制下的管理方法，導(dǎo)致項目連連虧損，企業(yè)不能適應(yīng)激烈的市場競爭。而采用將成本層層分解落實、動態(tài)控制的責(zé)任成本管理方法，往往在工程項目中取得較好的收益。

1　傳統(tǒng)的成本管理和主要問題

　　目前工程項目的成本管理，由于受蘇聯(lián)早期經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響，認(rèn)為建筑業(yè)的產(chǎn)品不是一種獨(dú)立的產(chǎn)品，否認(rèn)其商品屬性，使得產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)思想在施工企業(yè)的職工心里根深蒂固，干活不算帳或先干活后算帳，干多少，用多少，實報實銷，是粗放型的成本管理模式。

　　上述傳統(tǒng)成本管理存在的問題主要表現(xiàn)為:

(1)成本管理不是在整個施工過程中的管理和控制，出現(xiàn)在項目完成后作出決算才得知項目的盈虧，一旦虧損也無法補(bǔ)救;

(2)很少編制施工預(yù)算作為目標(biāo)成本對項目施工過程形成的成本進(jìn)行核算，不能及時發(fā)現(xiàn)虧損并采取措施糾正成本的偏差;

(3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進(jìn)行控制，造成較大的浪費(fèi);

(4)項目施工方案很少編制相應(yīng)的預(yù)算，并與合同價格比較，因此，出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工，結(jié)果施工成本大于合同價格;

(5)盲目加快施工進(jìn)度，不考慮施工成本。

2　工程項目的責(zé)任成本管理

2.1　責(zé)任成本管理的概念從總體上講，工程項目的責(zé)任成本也是項目的目標(biāo)成本，即項目部對企業(yè)簽定的經(jīng)濟(jì)承包合同規(guī)定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標(biāo):

　　合同價-企業(yè)上交經(jīng)濟(jì)指標(biāo)-稅金-項目盈利指標(biāo)=項目目標(biāo)成本

　　工程項目責(zé)任成本管理是按照項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次，分解項目的全面目標(biāo)成本，形成各個項目組織各個責(zé)任層次的目標(biāo)成本，在項目實施全過程管理由各個責(zé)任層次及時主動檢查實際成本與目標(biāo)成本的偏差，及時采取措施減小偏差，從而對整個工程項目進(jìn)行動態(tài)的成本管理和控制。

2.2　責(zé)任成本的確定和劃分 

　　確定合理的責(zé)任成本并準(zhǔn)確的劃分落實是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。責(zé)任成本過高，容易造成浪費(fèi)，減小收益;責(zé)任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量等，或?qū)е鹿こ添椖繜o法正常實施。

2.2.1　責(zé)任成本的確定

2.2.1.1　對于可比工程項目

　　可比工程項目是與以前做過的工程項目類似的工程項目，此時，可以根據(jù)以往的實際成本，結(jié)合生產(chǎn)能力和實際情況的變化加以確定。

2.2.1.2　對于不可比工程項目

　　對于企業(yè)從未生產(chǎn)過的新結(jié)構(gòu)、新工藝，可以通過歷史成本分析確定責(zé)任成本。首先根據(jù)歷史成本報表資料中個組產(chǎn)品總成本ｙ和相應(yīng)的產(chǎn)量ｘ，利用直線回歸法計算出固定成本總額ａ和單位變動成本ｂ;其次，根據(jù)本次計劃產(chǎn)量Ｘ按直線求得總成本Ｙ的發(fā)展趨勢。當(dāng)有ｎ組數(shù)據(jù)時，采用下式計算:

2 2 2責(zé)任成本的劃分

　　責(zé)任成本的劃分通常按照項目的組織系統(tǒng)進(jìn)行的，一般的項目組織系統(tǒng)按照分級和活動范圍的不同包括項目經(jīng)理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責(zé)任成本劃分如下:

2.2.2.1　項目組織各職能部門的責(zé)任成本

　　1)施工技術(shù)部門:制定的項目施工方案必須是技術(shù)上先進(jìn)、操作上切實可行，按其方案編制的施工預(yù)算不大于項目的責(zé)任成本。

　　2)材料部門:對項目所采用材料的采購價格不超過項目責(zé)任成本中的材料單價;材料的供應(yīng)數(shù)量不超過責(zé)任成本中所列的數(shù)量;材料必須
滿足工程質(zhì)量的要求。

　　3)機(jī)械設(shè)備部門:供應(yīng)滿足施工方案要求的機(jī)械設(shè)備，機(jī)械的組織要充分發(fā)揮機(jī)械的效率，保證機(jī)械設(shè)備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標(biāo)，保證機(jī)械設(shè)備的使用費(fèi)用不超過責(zé)任成本的規(guī)定。

　　4)質(zhì)量安全部門:保證工程質(zhì)量一次達(dá)到交工驗收標(biāo)準(zhǔn)，沒有返工現(xiàn)象;不出現(xiàn)列入成本的安全事故。

　　5)財務(wù)部門:負(fù)責(zé)控制項目責(zé)任成本中的間接費(fèi)用，負(fù)責(zé)制定項目分年、季度、月間接費(fèi)開支計劃，不得超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.2.2　施工隊的責(zé)任成本

　　施工隊是責(zé)任成本管理的基本主體，承擔(dān)所負(fù)責(zé)工程的材料成本、工費(fèi)成本和劃撥到施工隊的間接費(fèi)。

2.2.2.3　施工班組的責(zé)任成本

　　施工班組直接控制分項工程的人工費(fèi)和材料費(fèi)，要保證不窩工、不費(fèi)料，合理利用工、料、機(jī)。

3　責(zé)任成本管理的動態(tài)控制

　　責(zé)任成本管理的動態(tài)控制包括責(zé)任成本的確定和落實、成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)、項目的成本核算。