由于穿越了時(shí)間和空間的限制，虛擬團(tuán)隊(duì)使合作具備更多可能性，但同時(shí)也給管理帶來(lái)了更多的挑戰(zhàn)：溝通不暢，工作程序不同，信息難以共享，文化差異……
本文告訴你應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的方法，包括虛擬團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行有效交流的技巧，如何跨越語(yǔ)言及文化障礙，增加相互理解和信任及虛擬團(tuán)隊(duì)中的沖突類(lèi)型和解決方法等。
來(lái)看看這道管理難題：在差旅費(fèi)空前緊張的時(shí)期，如何領(lǐng)導(dǎo)一支來(lái)自16個(gè)的多語(yǔ)言團(tuán)隊(duì)，使其能為本國(guó)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)者正確闡釋數(shù)以千計(jì)的晦澀乃至自相矛盾的政府法規(guī)?
這是惠普在1999年賦予門(mén)羅(John Monroe)的重任。門(mén)羅時(shí)任企業(yè)外部標(biāo)準(zhǔn)部(CES)負(fù)責(zé)人，擁有電氣工程博士頭銜，在惠普任職已24年。他深知，此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)彼此信任，迅速應(yīng)對(duì)常見(jiàn)問(wèn)題，向成本意識(shí)日增的公司高層顯示可觀的投資回報(bào)率。"團(tuán)隊(duì)成員不能經(jīng)常出差，我當(dāng)然也不樂(lè)意，不過(guò)我提醒自己要克服。"門(mén)羅說(shuō)。
他也的確克服了。在阿根廷，他的團(tuán)隊(duì)在消費(fèi)品的納稅成本上，每年為公司節(jié)約80萬(wàn)美金，而在韓國(guó)，則在可控成本及周期縮短方面每年給公司省下20萬(wàn)美金。
誠(chéng)然，類(lèi)似惠普的CES這種級(jí)別的挑戰(zhàn)，并非每家企業(yè)都會(huì)遭遇。然而隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和多樣化，以及供應(yīng)鏈鋪向全球，組建和領(lǐng)導(dǎo)不在一地共事的團(tuán)隊(duì)成為管理者面臨的新考驗(yàn)，無(wú)論他們有沒(méi)有這種準(zhǔn)備。
"這很可怕。那么多機(jī)構(gòu)建立了虛擬團(tuán)隊(duì)，卻對(duì)這一決策背后的獨(dú)特涵義所知寥寥。"斯坦福大學(xué)商學(xué)院"組織與爭(zhēng)議解決研究"教授尼爾(Margaret A. Neale)說(shuō)道。要讓這些團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用絕非易事。當(dāng)這位同事的工作日才剛開(kāi)始，另一位那邊卻已坐下來(lái)用晚餐甚至已然熟睡，這時(shí)候，諸如安排會(huì)議時(shí)間這類(lèi)相對(duì)例行的工作，都開(kāi)始變得復(fù)雜，且充斥著人際摩擦。文化上的誤解讓原本簡(jiǎn)單的電郵往來(lái)變得大為傷神，信息共享機(jī)制的缺乏導(dǎo)致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺(jué)。
"我們讓員工置身于復(fù)雜的虛擬環(huán)境，卻沒(méi)有給予相應(yīng)的培訓(xùn)，因?yàn)槲覀円膊恢酪嘤?xùn)些什么。"尼爾說(shuō)。
尼爾及其同行，來(lái)自圣塔克拉拉大學(xué)利維商學(xué)院的格里菲思(Terri L.Griffith)和來(lái)自康奈爾大學(xué)強(qiáng)生管理學(xué)院的曼尼克思(Elizabeth A.Mannix)，在虛擬團(tuán)隊(duì)方面研究和撰文已有4年。他們的研究結(jié)果表明，虛擬團(tuán)隊(duì)這種模式盡管有種種先天不足，仍然有可能成功運(yùn)用于多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
學(xué)會(huì)有效開(kāi)會(huì)
動(dòng)用虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)解決棘手業(yè)務(wù)難題的公司，往往會(huì)面臨一系列的問(wèn)題。其中首當(dāng)其沖的，便是如何把握虛擬團(tuán)隊(duì)中復(fù)雜的動(dòng)態(tài)平衡。
來(lái)看一個(gè)眾多辦公室里的常見(jiàn)場(chǎng)景：一群群?jiǎn)T工擠在蜘蛛狀的免提電話周?chē)�，與若干遙遠(yuǎn)地方的同仁共同參加某一會(huì)議。電話會(huì)議常常是行之有效的辦法，可你有沒(méi)有留意這些會(huì)議是怎么開(kāi)的?假使會(huì)議各方在人數(shù)上不對(duì)等，人多的一方容易主導(dǎo)會(huì)談內(nèi)容，又會(huì)在其他方發(fā)言時(shí)自己開(kāi)小會(huì)。由于彼此見(jiàn)不著面，與會(huì)人員既可能無(wú)意識(shí)地打斷對(duì)方，又可能遺漏重要的視覺(jué)信號(hào)。有些人幾乎一言不發(fā)，而某些會(huì)議到終了時(shí)已非一個(gè)完整的大會(huì)，而演變成兩個(gè)(或是三個(gè)、甚至有多少會(huì)議方有多少個(gè))小會(huì)。
尼爾及其同行的研究發(fā)現(xiàn)，一家呼叫中心設(shè)備供應(yīng)商Sutherland Group的主管們發(fā)明了一個(gè)新辦法，來(lái)解決這類(lèi)免提電話的尷尬情況。團(tuán)隊(duì)成員的開(kāi)會(huì)地點(diǎn)不在會(huì)議室，而是在各自的位置上，通過(guò)撥打電話橋接器來(lái)接入會(huì)議。
結(jié)果，沒(méi)有小會(huì)的完整會(huì)議，每個(gè)人都能即時(shí)獲取會(huì)議討論內(nèi)容的相關(guān)資訊。當(dāng)然，電話橋接器所費(fèi)不菲，而且容量有限。有的企業(yè)會(huì)使用各式各樣的會(huì)議電視，既有安裝在個(gè)人顯示器上便宜的網(wǎng)絡(luò)攝像頭，也有影院式會(huì)議室，其裝備可以在各會(huì)議地點(diǎn)之間傳送寬帶信號(hào)。
跨越語(yǔ)言及文化障礙
無(wú)論何種模式，組織遠(yuǎn)程會(huì)議都需要技巧、文化敏感性以及創(chuàng)造力。
即便英語(yǔ)是惠普CES的官方語(yǔ)言，可并非所有非英語(yǔ)的員工都能自如地使用英語(yǔ)溝通。結(jié)果，這些員工習(xí)慣于保持沉默，公司也白白損失了從他們的創(chuàng)意中受益的大好機(jī)會(huì)。
惠普的主管們注意到了這一點(diǎn)，在每次會(huì)議開(kāi)場(chǎng)時(shí)設(shè)立"熱身時(shí)段"：每位與會(huì)人員都要用英語(yǔ)講上幾分鐘的小故事，話題本身無(wú)關(guān)緊要。門(mén)羅說(shuō)："一次我們說(shuō)起世界杯，這讓每個(gè)人的腦力馬達(dá)都開(kāi)動(dòng)起來(lái)。"
